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20世纪70年代阿以冲突期间，有一位美国律师采访埃及总统纳赛尔：“您希望以色列总理果尔达·梅厄夫人怎么做？”纳赛尔答：“从阿拉伯国家的每一寸领土上撤走！”律师又问：“是无条件撤走吗？以色列从你这里能得到一些东西吗？”纳赛尔答：“他们什么也得不到，因为这是我们的领土！”
律师想了想又问：“假如果尔达·梅厄夫人明天早晨告诉以色列人，她宣布以色列将撤出自1967年以来占领的每一寸领土，包括西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷还有戈兰高地，而且她本人没有向阿拉伯人提出任何条件，接下来会发生什么呢？”
纳赛尔听后不禁开心地笑起来：“那么她在国内一定有大麻烦！”说完这句话，他立刻意识到自己向以色列提出了一个完全不具备可行性的方案，他不可能自己拿走全部的筹码而让梅厄独自一人喝西北风，这只能激怒对手。因此，他不久便宣布同意和接受停火。
纳赛尔的回答是“对抗性谈判”的典型表现——我提出的要求在达到目的的同时，还刺激了对手敏感的神经，遭到强烈的反弹，于是谈判不可能结出好果子。在梅厄看来，无条件撤军的要求无异于是在告诉以色列人：“来吧，我们打一场地狱战争吧，打到最后，看谁能活下来！”这种要求不是在解决冲突，是在逼迫双方走向战争。
将冲突台面化和对抗化是典型的自找麻烦的举动，你坐下来谈就是为了激怒对手然后获得一种心理满足吗？那一瞬间可能很爽，但问题不但解决不了，反而加剧恶化了，甚至变得不可调和。在对抗性谈判中，就连争议极小的条款也谈不下来，磋商止步不前，双方没有胜利者。记住，谈判的目的是解决冲突，不是制造冲突。
然而，不去对抗不代表我们的心底十分平静，当你心中的想法已经出现了落差，冲突和对抗便已经存在。比如，就算你隐忍负重，从没开口要求涨薪，只要你觉得工资太低，你和上司在薪资水平上的认知就存在差异，冲突业已存在，早晚会爆发出来。为了避免内在的冲突演变成谈判时的对抗，首先要调整自己的认知，接受现状，即理解对方的看法；然后采用谈判的方法改善现状，即让对方听听你的看法。对抗性谈判的顺序是与此相反的，先要求对方听自己的看法，最后才愿意听一听对方的观点。能够解决冲突的谈判一定是柔性的，是在换位思考的基础上达成的彼此理解、互相满足的沟通。如果该谈却不谈，或者该坐下来谈的却站着吵，冲突只会持续下去。
当“对抗性谈判”已不可避免，而你面对这一局面无能为力时，唯一的办法就是在谈判双方间增加一名调解人（专业的个人或机构），让第三方进来充当仲裁和引导的角色，帮助你们重新找到正确的方向。这一机制的触发条件是：由于谈判双方就某个议题僵持不下，始终无法取得进展，大家都比较失望，也没有突破僵局的办法，以至于双方一致认为再继续谈下去已经没什么价值。假如这次谈判对双方都非常重要的话——成功的收益极高，失败的损失极大，就有必要引入调解人。
调解人在谈判中所起的作用不是裁决谁对谁错，也不是告诉双方必须怎么做，而是运用自己的经验帮助双方达成一个都可以接受的解决问题的思路，寻找到那个隐藏很深的突破口。作为FBI的培训官和华盛顿地区审讯部门的负责人，我曾多次介入一些找不到突破口的高难度审讯，在嫌犯和审讯人员之间担任调解人这一角色。我的工作是指导审讯人员绕开嫌犯的思想壁垒，同时告诉嫌犯如何才能达成一个对他最有利的交易。维斯蒂莉在FBI后期的工作中也涉及了这方面的工作，她参与了对特区连环杀手罗纳德·腾森的追捕和谈判。当腾森走投无路被围堵在郊外一间加油站的超市时，他持枪挟持了三名人质。FBI和警察用了六个小时也找不到行动的时机，维斯蒂莉作为谈判官孤身一人进入超市，和腾森交谈了半小时。
“我不是去要求他放下枪投降的，我不会这么干，我只是想去听一听他有什么尚未被外面的这些人满足的条件。然后我告诉他，只要这件事情可以和平解决，别伤害人质，我一定可以帮他降低刑期，帮他从联邦政府那里换取一个不坏的交易。”在维斯蒂莉的劝说下，腾森的情绪逐步稳定下来，他先后释放了两名人质，现场的火药味减轻了。到傍晚7点时，腾森把枪扔出来，选择了投降。
在引入调解人角色时，谈判双方通常对这一角色持有怀疑态度——他是我这边的吗？还是另一边的？他们不一定认为调解人是公平的，就像人们在法庭对法官裁决的质疑一样，罪犯总觉得法官是警察的人，是自己的敌人。但为了降低谈判中的对抗性，引入这一角色仍是极为必要的，只要双方对此达成了共识，愿意让第三方参与谈判。
一旦双方成功地达成了某种共识，就应该马上拟定书面协议，并且尽快签署。我建议谈判者及时将结果落于书面，以免夜长梦多。有时候，我们还会让第三方帮忙审读合同，修改条文细节。但我不倡导调解人介入起草合同的工作，即使他是律师也不行。调解人在对抗性谈判中承担的任务如下：
第一，让你们结束对抗，重新交谈；
第二，让你们同意各自做出一定的让步；
第三，让你们在一个可控的环境中发泄情绪；
第四，让你们不再感情用事，将注意力重新集中到眼前的问题上；
第五，让你们相信他有能力帮助双方达成协议；
第六，让你们看到一个较为乐观的结果，并认为这么做是有必要的；
第七，让你们进一步认识到双方的共同点，不再一味地强调分歧和冲突；
第八，让你们心平气和地提出自己认为可以接受的方案；
第九，让你们重新建立信任，特别是对未来遵守协议的信心。
在互相对峙的局面中，还在思考“谁能赢”和“谁赢了”的人会是谈判的赢家吗？我认为一定不是。事情快要搞砸的时候，没人是幸存者。当你从一次失败的谈判中走回家，静下心来计算得失，你会突然醒悟：“除了狠狠地骂了对手一顿，为自己出了一口恶气，我好像没得到什么有用的东西！”
20世纪60年代，一个美国人带着他儿子在伦敦的一个公园玩飞盘。飞盘当时在英国是罕见之物，没几个人玩，所以不久便吸引了一群人围观。围观了一个小时后，一名英国人终于忍不住了，走上前问这个美国人：“打扰一下，我看你们玩了半天，到底是谁赢了？”
这个故事在FBI国家学院的课堂上被拿来讲了无数次。原则上，对抗性谈判中总有一方可以笑到最后，区别只是谁的损失更大。但实际上在大多数情况下输和赢取决于双方对待谈判的态度——你真的理解对方在讲什么吗？你是希望自己成为参与者还是旁观者呢？就像那名不懂飞盘的英国人一样，假如你不了解对方的游戏规则，思考输和赢便如同三岁孩童一般幼稚。
还有，在一桩失败的婚姻中究竟是谁赢了呢？与其和那个不合适的家伙博弈一辈子比拼谁先死掉，不如从第一步就避免做出错误的选择。绕开这类谈判的陷阱，关系到选择正确的谈判内容和方式，如何处理相互间的关系、共同的利益和分歧。只要你有心与对方达成和解，总能找到一条不算坏的路径。