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在董事会里，董事长既普通又特殊。普通就在于，董事长与其他董事一样，都要通过董事会投票表达意志，而且只享有一人一票的权利；特殊就在于，董事长作为董事会的组织者，作为一班之长，需要平衡、协调、归纳董事的不同意见，引导董事会高效科学决策，构建良好的董事会文化。所以，董事长重任在肩，需要具备独特的领导艺术和组织才能。
2005年11月，中国建材集团设立董事会时，我由总经理改任董事长。当时上级人事部门的一位处长告诉我，领导认为我可以担任两个企业的董事长，我那时没太在意，没承想，4年后却成了现实。2009年4月的一天，我要去英国路演，在赶往首都机场的路上突然接到上级通知，要我去国资委。当时，我直觉认为会有工作调动，去了才知道领导是让我同时做国药集团的董事长。那次谈话只用了15分钟，之后我赶上了原来那班飞机。
后来我了解到，之所以选我当两个董事长是出于以下几点考虑：一是要选择一个学习能力强的人，医药行业不比其他行业，知识性很强；二是要有行业整合经验，至少能先把央企内的医药企业整合起来；三是要有良好的沟通协调能力。记得当时领导对我说：“选总经理容易，选董事长难啊！”
在欧洲，一人身兼两个董事局主席的不在少数，但在中国尤其是央企确实是个新鲜事儿。两个董事长虽说都叫“董事长”，但工作内容却不一样。在建材集团，我是董事长、法人代表；在国药集团，我是外部董事长，不坐班，总经理是法人代表，我只负责董事会事宜。
同时做两个董事长确实有很大的挑战。一是时间紧。在时间分配上，我在中国建材的时间约占2/3，在国药集团的时间约占1/3。同时当两个董事长确实很忙，5年里我基本没有周末，只知道几月几号，不知道星期几。《华夏时报》曾为中国的4位董事长画漫画，我被刻画为“最忙的董事长”，漫画抓住了我的主要特征，画得很传神。二是任务重。那5年恰逢两家企业快速发展、实现腾飞的重要阶段，两个董事会都做了大量决策，工作量很大。三是跨度大。两家企业分属建材和医药行业，业务风马牛不相及，我常常要在脑子里切换频道。为了尽快了解医药行业的知识，到国药工作第一年的“十一”长假，我买了8本供投行了解医药行业的书，把自己关在家整整读了7天，后来又几乎转遍了国药的每个基层企业，渐渐把医药的业务框架在头脑里构建了起来。正因如此，国药同事从没有把我当成外行。四是角色难把握。作为外部董事长，我很好地处理了和总经理、党委书记，以及其他董事的关系。
当然，同时做两个企业可以产生协同效应，一些经验和资源也可以共享。例如，我出差时可以同时带着两个团队，两家企业通过发挥协同效应扩大了影响力，两个经理班子也相互借鉴学习交流，受益匪浅。做两个董事长虽然很辛苦，但我没有顾此失彼的感觉，而是得心应手。两家企业都成为央企快速成长的典范，两个董事会也都在良好的轨道上运行，这让我很欣慰。
2014年4月，我从国药集团届满卸任。一些人不解：干得好好的，为什么要离开呢？但我认为，企业家不长青而企业长青。企业是企业家的孩子，孩子长大了，就该放手了。5年里，国药集团有了清晰的战略方向和完整的业务平台，营业收入从360亿元增加到超过2000亿元，2013年和中国建材集团一道双双进入世界500强，国资委当初交给我的任务已经顺利完成。
5年时光很难忘也很珍贵，我觉得作为央企董事职业化的一种尝试，同时做两个董事长是对跨行业任职能力、个人学习能力、外部董事长承压能力、内外董事角色转换能力的综合考验。有记者问我这种模式能否复制，我的回答是要因时、因事、因人而定，如果条件不具备就不必勉强。
提到董事长这个职务，很多人只看到它表面的光环和浮华，其实做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。我一直主张，要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单地制衡。做个积极的董事长并不容易，至少需要同时扮演好三个角色：班长、战略家、老师。
董事长不是传统意义上的行政首长，而是董事会的班长和灵魂人物，是沟通能手。在董事会会议上，董事长责任重大，要把握好掌握信息、充分讨论、议大事等重要环节，带领大家建设一个既心情舒畅、生动活泼，又严肃认真、决策高效的董事会。作为一班之长，董事长的沟通能力要非常突出。会前就要做好深度交流，安排好相关调研，让董事们既掌握好消息，又掌握坏消息，真正成为企业的“家里人”。在董事会上，董事长的沟通能力就更为重要。董事会决策是个互相沟通、互相学习、取长补短的过程，董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中经常会产生这样或那样的分歧，甚至会产生激烈的争论。我们常讲让董事充分发表意见，但能达成一致意见才是董事长工作的成功。否则，一个会开了12个小时，一件事都没决定，这是很失败的。一次，国药外部董事对于购买某地区医疗网络有不同意见，但如若方案被否决，就会影响整个战略布局，我就先休会，和外部董事逐一沟通，最终议案获得通过，这个项目后来做得非常好。一位参加过国药董事会的国资委局长感慨道：“你这董事长当得不容易，左一勺右一勺的，处处都得平衡好。”
董事会是决策组织，董事长应是头脑清晰、视野宽广、善于学习的战略家，能全面、长远、系统地考虑战略问题。董事长要明确对股东的信托责任，听清股东声音，把握企业方向，拿出更多的时间读书、学习、调研、思考，引导董事会成为纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向进行正确的预测。哈佛商学院约瑟夫·鲍沃教授曾问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”
制定战略是董事长的首要责任。我国企业的董事长大多是从总经理转化而来的，做了董事长之后，要么若有所失，要么容易抢执行权，大事小情都要管，一手“包办”，从早忙到晚，自己很累，而该把握的企业战略和发展方向却没把握好。这样不仅忽视了企业真正的大事，还搞得执行层无所适从，这个董事长当得就很失败。做企业需要有人“抬头看路”，有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。我给自己的定位是，按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”。例如在国药集团，我只开董事会、研究重大问题，执行层面的事情从不干预，大家因此都很尊重我。
董事长还应像个老师，不仅自己要有超强的学习能力和丰富的管理经验，还要对经理层进行指导，让他们真正理解企业的战略和文化。董事长要肩负起引导全体董事一起建设合规、重绩效的学习型董事会的责任，积极创造条件安排董事们进行必要的培训，形成开放、包容和高效的董事会文化。