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做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲，“不怕没有底，就怕不知底”。没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。曾有企业总经理对我说：宋总，我们的企业很大，也赚了些钱，但是我们就像一艘船，一直在海里打转转，不知要往哪里走、未来会怎样。这是很危险的。对企业来说，战略赢是大赢，战略输是大输。战略选对了，我们所做的每项努力都有加和作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。
2009～2014年，我在担任中国建材董事长的同时，还担任了国药集团
董事长。在国药工作的5年里，很多人认为我最大的贡献是带领企业跻身世界500强，但我跟国药的同事开玩笑说，在集团战略定位中加上“健康”两个字，明确了打造医药健康产业平台的目标，这可能才是我对国药集团最大的贡献。
战略就是看清方向，确立目标。记
得刚到国药时，我对同事们说：“我知道有病要吃药。”大家说：“没病也得吃药，要保健康。”我一想，对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我，国药要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，对我启发非常大。恰恰是这些商业思想提醒我：对央企来说，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台做利润支撑。央企的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就能有足够的空间容纳度；如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易把“脸盆”砸坏，这些产业应由中小企业去做。中国建材当年选择做水泥这个大产业就是这个道理。
后来，我把国药集团的定位从中国医药行业的排头兵变为中国医药健康产业集团，打开了大家思想的天窗。在美国，整个医疗健康业的GDP有3万亿美元，而医药业只有3000亿美元，只占10%。而在我国，药品行业目前只有1万多亿元的GDP，当然每年还在以20%的速度成长，但健康产业是一个几万亿元的大产业，未来有更大的发展空间。按照这个思路，国药集团投资了现代阳光健康体检公司，还与地方合作建了一些医院，取得了很好的经济效益。比如2013年国药集团与河南新乡市政府合作，成立国药中原医院管理有限公司，国药集团以现金出资，占股70%，对新乡市5家医院进行集团化管理。这类企业化运营的医院将在公立医院改革中产生“鲶鱼效应”，同时为药品和医疗器械销售提供稳定的市场。
目前，中国医院有公立医院、军队医院、私立医院三种，我觉得还应有第四种医院，就是遍布各大城市的央企医院。央企医院采用集团化管理，信誉好，条件好，有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题，同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我跟国药的干部们说，做医院可能是最难的一件事，但是不要放弃，要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院，我很高兴。其实，企业投资医疗事业在国际上是一个方兴未艾的业务，像德国西门子公司就投资了医院，美国不少医院集团都是上市公司，中国的和睦家等医疗集团上市后市盈率也很高。健康行业方兴未艾，我认为国药只要下定决心，投入必要的人力、财力、物力，像做医药产业一样扎扎实实开拓健康产业，一定会闯出一片新天地。
企业的战略选择与企业的性质和发展目标有关。记得30多年前，我在上管理课时向老师提了一个问题。一个人开了一个杂货店，每天忙忙碌碌，做得很好，做了20年后交给他的儿子，他的儿子还是那样忙碌，做得同样很好，但是做得再好也很难做成大企业，他们和那些银行家在平行线上，永远不相交。怎么能从小企业做到大企业呢？我们应该讨论一下。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。
我想，如果我们安于做一个小而美的企业，也是个不错的选择；但如果希望把企业做大做强，日后成长为参天大树，那就要谨慎选择。俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”央企是“种豆”还是“种瓜”？肯定是“种瓜”。中国建材和国药集团之所以能做大，与这些思考有密切关系。什么样的战略才算成功的战略呢？我有几个基本观点：
战略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企业要有所为有所不为，集中优势兵力毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。做企业总要腾笼换鸟，有加有减，平衡调整，实现资源的最优配置。把不构成战略的东西舍掉并不容易，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结或有选择上的偏好，但是战略却要求我们不能凭兴趣和经验做选择。在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的竞争优势，所以彻底退出。
战略是特色，制胜要靠“奇兵”。战略主要是讲特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的战略。“冲出亚洲、走向世界”这样的口号谁都会喊，但这不是战略，战略一定要经过深思熟虑、符合自身实际。企业战略要打特色牌，企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。
战略是坚持，执行要靠“铁军”。战略具有双重性，既要不断变化，又要相对稳定。战略要根据客观实际，因时而变、因势而动、因企而异，与时俱进应是我们思考问题的一条主线。同时，战略一旦确定就要坚决执行，决不能朝令夕改、人云亦云、半途而废。比如中国建材做水泥，起初我们没有水泥，不会做水泥，也没钱做水泥，后来做水泥的过程中又碰到很多困难，但我们一路坚持，做到全球第一。这说明，战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，我们要有定力、有耐力、有毅力，按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有持之以恒、执着前行，战略目标才能得以实现。
战略是方向，决策要靠“将帅”。在企业里，这个“将帅”就是董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。董事会就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，制订的计划关系到成千上万士兵的生命。