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关于战略，首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。什么是战略？战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。管理也很重要，但它处在战术层面，取代不了战略。事实上，大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为，全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西，不是战略。
中国建材
是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，
但十几年前，这家企业是什么样子的呢？大家可能难以想象。当时，这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”
，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事长的北新建材，
集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，院子里也不敢停放汽车，否则稍有不慎就会被法院扣押。
2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说：“志平，我从弹坑里爬出来，你又进去了。”就在任命我当总经理的那天，坐在主席台上，我收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产管理公司要冻结我们的财产。
面对这样一家企业，怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略？我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为中新集团要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。
要做大水泥谈何容易！我是做新型建材出身的，过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量，现在反过来又要做水泥，这在思想上很难转弯。但我认真思考后，认为专家们讲的是对的。当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的，在建材这个行业里如果去做壁纸，全国壁纸都给你做，也做不到前三名，但水泥这个大产业就不一样了。这让我们的战略转型变得更加紧迫。
战略要定名，名不正言不顺，言不顺则事不成。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。在更名的过程中，我们遇到了不小的阻力，行业里很多人提出质疑：中新集团懂水泥吗？叫中国建材有代表性吗？但我认为，不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大，但我们义无反顾。
实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。从2003年到现在，短短十几年时间，中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商，实现了历史性巨变。今天回头去看，如果不是当年那场战略转型，中国建材可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。
战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。
战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上，战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗？事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有趁手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。
战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。