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专业化和多元化各有利弊，那企业到底是专业化还是多元化呢？这关键取决于企业自身的文化沿革和管理能力。从大企业集团来看，专业化和多元化并不是非此即彼的，两者完全可以相互促进、相得益彰。具体操作上，专业化是就大企业所属的产业平台而言，多元化则是就整个集团的投资方向而言。在集团层面，要以适度多元化对冲经济周期，在实体公司层面，则要以专业化夯实竞争基础。
在中国建材的组织结构中，集团总部作为整个集团的投资决策中心，扮演了一个“东家”的角色。寻找合适的目标，拿出合适的价钱，以投资为杠杆调控产业布局，实现资源配置的最优化和经济效益的最大化，是集团总部的重要职责。
过去，中国建材是一家产业集团，集团总部是小总部，收取一点管理费，企业成长主要靠业务板块平台公司借助资本市场的力量滚动发展。2018年底，中国建材被国资委列为国有资本投资公司试点企业，作为投资公司，今后就要靠集团层面有的放矢地进行投资，支持子公司扩大。总部不仅要收取管理费，还要有一定的分红，之后再进行投资支持业务平台发展。投资公司将来有三种资本来源：一是国有资本金投入，二是所投资企业赚的钱收上来，三是从市场上发一些债、做一些基金等。也就是说，中国建材过去底子弱、条件不充分，是自下而上的发展，现在作为国有资本投资试点企业，可以推动自上而下的发展，这是完全不同的模式。
按照投资公司的发展思路，中国建材总部将致力于打造国家材料领域的产业投资集团，建立“政府——总部——业务平台”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。总部作为投资公司，聚焦融资、投资和行使股东权利，围绕基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，优化资源配置，以管资本的方式推动产业进退，实现国有资本合理流动和布局优化。所属企业没有投资权，目标是成为主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，在基础建材、高端新材料、国际工程、科研技术服务、地矿资源等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，打造若干具有国际影响力的行业领军企业和一批专注于细分领域的隐形冠军。
通过这样的制度和功能设计，集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建起一支业务多元的“联合舰队”。总部是一个旗舰，作为投资控股型企业负责投资管理，注重业务之间的对冲机制；构成联合编队的各子企业是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定。组建业务多元的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益和提高核心竞争力两不误。
作为投资公司，当好这个“东家”是不容易的，最大的难题是“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果把鸡蛋放在一个篮子里，就必须深耕细作，把潜力释放到极致；如果想把鸡蛋分放在几个篮子里，就要注重不同业务之间的组合力，在分散风险和确保安全之间取得平衡。
在具体操作上，集团层面可探索适度多元化发展，以对冲经济周期；下层实体公司则要做到专业化，只能从事集团公司规定的主业项目。当然，多元化并不是什么都做，要以优化资源配置和实现经济效益最大化为原则，合理选择投资项目，使业务产生协同或互补效应，实现组合优化。在这一点上，日本的财团模式值得研究。日本三菱、三井、伊藤忠等财团，以银行或其他大型金融机构为核心，通过产融结合的方式促进实业发展。像日本三菱财团下就有三菱银行、三菱商社、三菱重工等几家世界500强企业，这些企业实力强劲，彼此之间既竞争又合作，共同支撑着财团发展。可见，在业务多元化的联合舰队中，各舰船之间的协同效应非常重要。业务发展要服从集团整体利益，形成有协同力、有核心竞争力的产业群。如果产业之间毫无关系，形不成组合力，这支舰队就会貌合神离，最终只能走向分崩离析。
以中国建材为例，为什么我们既做基础建材又做新材料业务？为什么要集群式发展？归根到底就是要构建业务组合力，提高企业的综合竞争力。基础建材是中国建材的产业发展之根、经济效益之基。像水泥行业市场需求巨大，2018年全国水泥销量22亿吨，中国建材卖了4亿吨，取得了丰厚收益。同时，我们用水泥业务的利润反哺和支持新材料产业，构筑了先发优势，夯实了集团长期稳定发展的基础。在具体的业务发展上，我们也尽显组合优势。例如，我们在做新材料项目时，可以争取地方上在石灰石等原料方面给予一些支持，单一水泥企业就很难做到这一点。再如，中国建材有光伏业务，像水泥厂的立面、屋顶都可以用我们自己的铜铟镓硒和碲化镉薄膜太阳能电池技术。海外业务也是如此，我们做水泥国际工程时，可以把光伏、新型房屋等项目一并带出去。业务协同是大集团区别于单一专业型公司的最大优势，一定要发挥好，否则优势就闲置了，甚至成为包袱。
另外，投资者不能只当好“东家”，还得看住“掌柜”，确保合理的投资支出。不然的话，虽然把准了投资方向，投资成本却控制不住，致使运行成本高企，投产之时就是关门之日。企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上却强调“干毛巾也要挤出三滴水”。所以，企业要把控制投资的“三桶水”和控制生产经营成本的“三滴水”结合起来，投资时一定要精打细算。
总之，企业投资是门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，又要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使企业之间能有一定的协同能力，最终取得“1+1>2”的效果。