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企业做大后，往往有业务扩张的倾向。怎么看待不同业务的关系呢？我主张按照归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大。在此基础上，如有必要，可适度开展多元化经营。关于业务数量，可以一个为主，两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没有必要。尤其企业规模做大了，容易出现业务种类过多的倾向，必须强调归核化，集中力量做强主业，提高专业化水平。
提到中国建材，外界熟知的是我们通过联合重组成为全球水泥大王的故事。殊不知，除了水泥我们还有很多其他业务。近年来，中国建材在水泥、玻璃等基础建材之外，大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料等新兴产业，增加了碳纤维、玻璃纤维、风电叶片、TFT玻璃基板等与建筑周期关系不大的产品，实现集群式发展，提高了风险对冲能力。而在业务发展过程中，我们始终突出归核化原则，做强做精做专主业，夯实了基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，实现了产业优化升级。
从基础建材业务来看，这是中国建材效益的主要来源。我国每年要用24亿吨水泥、8亿重量箱平板玻璃，这些都是天文数字。比如水泥行业，不少人把水泥当成传统业务，其实人类发明水泥的时间并不长，只有180年，水泥是建设的“粮食”，如果没有水泥，我们的城市建设和日常生活都是无法想象的。中国建材近年来大规模整合水泥市场，引领行业加快结构调整和转型升级，提升市场集中度、淘汰落后和节能减排，成为水泥行业健康发展的中流砥柱。
在基础建材产业之外，中国建材大力培育新材料、新能源、新型房屋等新兴产业发展。大约在2008年金融危机前后，我对行业发展做了两个判断：一是中国经济长期向好，建材工业将保持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时代的到来，所以必须加快产业升级步伐。经过多年战略布局，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，为传统产业转型升级打下了牢固基础。两材重组之后，我们围绕卡脖子技术，在新材料领域加大科技攻关，铜铟镓硒薄膜太阳能电池、高档碳纤维、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等产品都实现了工业化量产。中国建材新产业发展速度非常快，从前我们去地方谈的项目以水泥、玻璃居多，现在几乎都是新技术新材料。
在工程服务领域，我们充分发挥中高端技术和性价比优势，在世界各地建设了300多条水泥生产线、60多条玻璃生产线，全球市场份额占到65%。一家企业的全球份额做到这个程度是不多见的。在埃及建设的6条日产6000吨水泥生产线，一字排开、蔚为壮观，成为业内史无前例的宏伟工程并全部成功点火。未来我们将从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性工程服务商迈进。
著名的帕卡德定律指出，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，选择太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。做企业必须引以为戒，业务不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。
建材这个领域里产业很多，中国建材结合自身专长，做了“三足鼎立”的业务结构，这三块业务其实又有很多细分内容，能把这些业务和各自的细分领域做好已经是很不容易了，我不认为我们神通广大，无所不能。因此，这些年来中国建材始终恪守主业，超出主业范围的业务坚决不涉猎。在2008年金融危机中，很多企业做了金融衍生品，亏损很大，但我们始终坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则，确保了资金链安全。中国建材这些年进行了很多场重大重组，但我们始终坚持归核化原则，重组都没有跑出主业范围。
在“三足鼎立”的业务结构中，中国建材坚持专业化原则，每一个板块都由专业的平台公司运作，一个平台只做一个专业，专业化非常突出。我常跟大家说，平台公司这个层面不需要综合队、多面手，大家能把专业做好就不错了，如果专业都打不赢，多面手肯定更做不好。所以在中国建材的平台公司里没有北方建材、南方建材这类综合性公司，而是北方水泥、南方水泥这类能把业务做到极致的专业化公司。今天的市场竞争是专业对手和专业对手的竞争，平台公司的目标就是在自己的业务领域里，把事情做到极致。
企业发展和产业布局要以归核化为基础，绝不能超过自身承受能力。前几年民营企业股票不错时，很多民企质押贷款，利用表外和影子银行融资，盲目扩张业务，当去杠杆缩表时就受不了了。而央企这些年按照国资委要求，瘦身健体、做强主业、压缩层级、去杠杆，严控非主业投资、盲目投资。很多人没有看到这一场此消彼长的变化。其实，民营企业和国有企业的发展规律是有共性的，国有企业吃了苦头，严格瘦身健体，但民营企业没有引以为戒，而是盲目膨胀，急于做大规模、多元化，遭遇了资金难题，“大潮退去才知道谁在裸泳”。这场教训是极其深刻的。