下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
由于一直管理工厂和产业集团，我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因。“工欲善其事，必先利其器。”我认为，做企业首先要有专业化能力，这是企业安身立命的根本。但坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。比如同心圆的概念，就是在确保核心业务的基础上，稳步扩展同心圆面积。
1997年，北新建材上市前曾有一段时间，石膏板卖得非常好，成了工厂的“印钞机”。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也冒出来抢占市场，很快竞争就达到白热化程度。在竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，谈判谈了一轮又一轮，但当时外企对于合资提了很多苛刻条件，如要求控股等，这是我们不能接受的。
合资谈判破裂，加剧了外资板与北新打价格战，那时石膏板价格几乎每个月都在降，从每平方米12.28元一直降到6块多钱，差不多跌了一半。有些竞争者竟把石膏板拉到北新门口“打擂台”。而产品市场的波动很快触及资本市场的连锁反应，股民担心北新业绩下滑，引发了股价下跌。那段时间可以说是我和北新的至暗时刻。由于压力过大，我得了“中心浆液性视网膜炎”，眼睛晶体出水，视力严重下降。这让我想起小时候读《西厢记》里的话，“眼中流血，心内成灰”。
然而，世道总不会辜负努力的人，形势很快迎来了转机。在百户试点开始前，北新已经逐渐树立起“一切服从于市场”的理念，我一直倡导做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。正是这场思想认识上的巨大转变，给北新带来了“好运”。北新一直非常注重产品质量，做的石膏板强度很高，因而在市场上很受欢迎，而当时外企生产的石膏板板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢。北新在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有越来越多的客户。相反，外企的生意越来越差，有的还撤出了中国市场。
硝烟散尽，我开始思考过去长期没有思考的问题，即传统经济时代提倡的专业化、规模化发展思路是不是遇到了问题。如果一味走产品单一化道路，我们可能会重复很多企业好的年头挣两亿元、差的时候亏两亿元的老路。于是，我们果断调整发展战略，提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路，即由过去的以某一产品作为主业调整为以综合产品组合为大主业，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。
按照这一思路，北新在全国率先提出住宅产业化理念，并提出“迈向住宅产业化新时代”的新战略：紧紧围绕新型建材业务，向着更宽领域的综合性住宅产业发展。得益于新战略的实施，在后来全国石膏板行业的最困难时期，北新逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，而且矿棉吸声板、建塑型材、高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。
有限相关多元战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。实践证明，这一战略减少了业务过于单一带来的机会风险，扩大了营业规模，确保了核心竞争力，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务，业务发展成功的概率更高。
后来，我到中国建材和国药集团工作，“有限相关多元”战略都起到了巨大的作用。比如，中国建材进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。另外，新型房屋是轻钢龙骨和石膏板的组合，风机叶片是复合材料的下游产品，两个新业务都是我们之前主营产品的延伸，都取得了巨大成功。国药集团也完成了从医药产业领域向医疗健康领域的延伸。我认为，企业在扩张过程中，若选择的业务没有密切的联系，最终会由于结构不合理而支撑不住，这是很多企业倒下的一个规律。
当然，在选择多元业务时，有的企业并不强调产业的相关性，甚至刻意回避这一点，如投资型公司。因为任何一个领域都会有周期性问题，周期来临时无法对冲，这是很多专业化公司遇到的困扰。比如在钢铁行业，有的企业涉足金融和房地产业，在全行业亏损时仍有不错的盈利，只顺着产业链发展的企业过得就比较难。因此，站在大企业集团的高度来看，可以结合自身实际，探索适度多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。
“多元”前面为什么要加一个限定词“适度”？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业的发展也是如此，业务过多和过少都有风险。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此企业一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。