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在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，走的是专业化道路。但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务的竞争日益激烈，不少企业开始实施多元化战略，如美国GE、韩国现代、日本三菱，以及我国香港地区的长江实业和华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注于专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。与此同时，也有很多公司自始至终都坚持专业化道路，而且做得非常好，遍布世界的隐形冠军企业就是例子。
2017年3月，我受邀参加了一个叫“总裁读书会”的电视节目，推介了赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书。欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功渡过危机。奇迹的根源是什么？德国制造的背后是什么？我对此也很好奇，所以很想一探究竟。
西蒙先生认为，德国制造崛起的秘密就在于隐形冠军企业，他研究了全球2734家隐形冠军，其中，德国1307家。什么是隐形冠军？西蒙先生给出三个标准：市场份额排名全球前三，销售额低于50亿欧元，没有很高的知名度。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。像德国一家做铅笔的公司，供应了世界上80%的铅笔，一家做拴狗链的公司全球市场占有率达70%。
中国建材旗下也有几家隐形冠军企业，我曾担任厂长的北新建材就是其一。改革开放后，全国各地开始建一些高档酒店等建筑，为新型建筑材料带来第一波发展机遇，而当时我国建材行业连壁纸都是进口的，北新就是在这样的背景下诞生的，工厂建在了位于北京北郊的西三旗。1979年北新从德国可耐福公司引进生产线，当时号称亚洲最大，设计年产能达2000万平方米，仅生产线的成型皮带就有400米长。那时国内房屋的隔墙都是砖头做的，大部分人还不知道石膏板，知道的人又觉得石膏板不结实，对其存在很大偏见。记得北京市主管建设的一位领导在大会上说，石膏板做的隔墙水一冲就能冲个洞，人用力一推就能栽到另一个屋里。实际上，石膏板是一种非常好的产品，但由于大家观念上的误解，推广工作遇到很大困难。
我是1983年由技术员转做销售员的，当时由于石膏板卖不出去，仓库产品堆得满满的。为了打开市场，我们主攻北京建筑设计院和施工单位，慢慢让大家了解了石膏板产品的性能和优势。凭借过硬的产品质量，北新成功拿下了北京很多大工程，如长城饭店、香格里拉饭店、北京国际饭店、中国大饭店等，都采用了我们生产的石膏板。
美国是石膏板大国，据说在美国如果没有石膏板，设计师就不会设计房屋。北新石膏板推向市场后，一些美国设计师专门去北新参观，看完生产线后感慨地说，没想到中国还有这么好的工厂。北新最开始的目标是让三星级以上宾馆使用的新型建材能够国产化，满足楼堂馆所的需要，后来我们不断修正发展战略。工厂上了石膏板二线，还在河北涿州建了生产基地，产品逐步从北京走向全国，现在还在加快全球化布局。今天北新建材的石膏板年产能已做到24亿平方米，成为全球最大的石膏板制造商，2018年实现营业收入125亿元、净利润24亿元，公司品牌价值698亿元。
回顾这些年的发展，我常讲一句话：做一个好企业大概需要40年的时间，很多人问我是怎么算出来的，我说不是算出来的，是实践出来的。北新一直坚持专业化发展，做到今天正好40年。
在业务选择上，企业常为专业化还是多元化苦恼。从隐形冠军来看，这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味，专业化是企业的立身之本。赫尔曼·西蒙先生是主张专业主义的。他认为，专业主义有市场风险，当一项技术被取消时，就会遇到风险，就像蒸汽机被取消了，蒸汽机做得再好也没用。但同时他也认为，把资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比较，他还是倾向于专业化。多年来，欧洲很多国家的工业发展都是走专业主义道路的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。
研究隐形冠军，对于振兴实业有深远意义。过去德国制造曾被视为劣质货，1887年英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。日本产品原来质量也很差。20世纪50年代，美国在报纸上登了张漫画，几个人正费力推一辆抛锚的丰田车，题目是“Made in Japan”。后来日本奋发图强，在世界制造业中独占鳌头。中国正大力发展实体经济，如果我们有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，如果有5000～10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。隐形冠军对如何做企业也有重要启示。做企业方面，美国人的做法是大规模、快速度，利用上市融资，迅速占领市场。德国人则是慢工出细活儿，一点一点地往前做。我觉得两者都要学习，要把资本市场和产品市场结合起来，集中力量打造更多隐形冠军。
企业要如何培育隐形冠军？从中国建材的实际来看，有几个要素很重要。
·文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。隐形冠军崇尚工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。
·环境。隐形冠军的成长需要沃土，有宽松的环境、适宜的机制，才能激发活力和创造性。像北新建材和中国巨石两家上市公司，都是用混合所有制的方式推动了产业发展。
·管理。隐形冠军的故事告诉我们：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。中国建材引导所属企业聚焦核心业务，玻璃纤维、石膏板、装备制造等领域涌现出不少世界级单打冠军。
·选人。隐形冠军需要专业的人才与团队，尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业、对事业专注、对工作尽心的痴迷者。