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从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，如何找到资源、如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路：
·整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。
·优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。
按照这一理念，中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为行业领军者。
2004年左右，我访问了全球最大建材企业法国圣戈班集团。当时圣戈班的董事长白峰（Jean-Louis Beffa）先生已年届70岁，我问了他一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么？”白峰沉思片刻回答我说，“是买卖企业。”过去20年他买了700家企业，卖了700家企业，在买卖的过程中，既为企业增了值，也根据环境变化，调整了圣戈班的结构。白峰的回答，让我倍添信心，因为白峰曾经做过的，正是中国建材正在做的事情。
我告诉白峰先生，中国的建材行业存在严重过剩、集中度低、无序竞争的“多、散、乱”问题。中国建材不会走产能扩张的道路，而是要走一条基于存量资源整合、结构优化的全新成长路径，促进市场健康化发展。白峰当时很吃惊，他评价中国建材是“全球最具动力的建材企业”，他们每个月度会上都会问一下中国建材在想什么。那时我们实力并不强，听了他的话后我有些意外。这些年中国建材肩负起行业整合的历史使命，一路联合重组快速发展，2018年超过圣戈班，成为全球最大的建材集团。今天回想起来，正是白峰先生较早发现了中国建材这匹黑马，作为一位全球知名的企业家，他从战略和成长路径里洞见企业的未来。
在医药领域，国药集团也开展了一场声势浩大的行业整合。当时医药销售领域同样“多、散、乱”，国家很希望有一个国家级医药配送系统。时任国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送。我觉得国药可以承担起这个使命。国药所属国控公司在香港上市后，迅速整合全国500多家医药企业，建立了覆盖290多个城市的医药配送网，打造出国家级医药健康平台。
除了建设大水泥平台和国家医药健康平台，我近10多年来还经历了8家央企的整合。中国建材先后与中国轻工业机械总公司、中国建材科学研究院、中材集团重组。国药集团完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。这些重组都做得很成功。例如两材重组被列为央企兼并重组试点，国药整合被国资委评价为“企业的联合、资源的整合、文化的融合”。
中国建材和国药集团原来都是国资委系统里规模不大的企业，底子薄、资本金少，我称之为“草根央企”。这些年，中国建材营业收入从20亿元增加到超过3000亿元，在我做董事长的5年里，国药营业收入从360亿元增加到超过2500亿元，两家企业都成为世界500强。两家企业能迅速变成行业巨无霸，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是，缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
这些年，因为主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。
这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。
资源整合是企业做大做强的重要途径。像在建材行业里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。与发达国家的百年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就会失去先机。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。
实践证明，整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了也便成了路。”我也希望整合优化的故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。