绩效考核中定性指标该如何科学设计、评价？

我们公司属于服务行业，主要从事展会业务，目前在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已经有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式。但是有一些岗位工作很难量化，例如说市场分析这个岗位，主要就是做市场分析报告，工作不容易量化，所以考核指标以定性指标居多。个别部门领导对定性指标的评价非常主观，仅凭个人喜好或感觉打分，缺乏说服力，有时下属会感觉不公平。作为人资，我们又很难复核其科学性。请问一下，绩效考核中定性指标该如何设计、评价才科学？

【解答】

建议如下：

1.尽力量化。绝对不能定量的所谓定性考核指标，是没有的，如果通过一次二次甚至更多次的转化，定性指标都可以进行量化。

你说的展会业务各岗位定性指标，由于对展会行业及具体什么岗位职责不太了解，所以不清楚到底有些什么定性指标，更不能猜测。但为了尽量避免一些领导定性评价凭主观、个人喜欢或感觉打分，难以服众，体现不出公平性，人资无从复核等，人资部门有必要组织各部门负责人来讨论研究，如何将定性指标尽量转化成定量指标，能少一个是一个。

举例来说：“团队意识”这个指标如何量化考核？反弹琵琶，非团队意识有哪些行为，不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等，如果再发散思维，还可以举出更多的行为，那么，考核团队意识，为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理，当然，同事的投诉/举报/领导亲自发现/客户或其他部门投诉/培训或活动记录等都可以作为考核参照的依据，相反，如果不存在这些行为且同事/上下级/客户等反映协作团结的事实和行为的，可以每次给予相应分数的奖励。这样，有事实才扣奖分，没事实就不扣不奖，对自己对他人都有说服力，也不存在领导的个人偏见评分。

2.框定领导。一定还有同行会说，有的指标确实无法量化，或者说量化后显得考核更为复杂或不好操作，甚至有点故顾玄虚、多此一举的感觉，那么，只好定性评价了。

但是，即使要定性评价，也不能由评分者自由发挥，因为张三如此评、李四那样说，各部门的标准就掌握在部门负责人脑里，各有一个标准、各拉一个山头，公司没有相对统一的评价标准，怎么行？如此乱象，只能让领导/员工都感觉“烦”，还不如不考核。

所以，对于任何一个岗位的定性指标，人资部一定要组织相关部门和人员出台相应的评价标准，可以列ABCDE/12345五级评价标准，评价者只能依标准打分，不得有其他情况出现，这就是所谓的定性指标要“框定领导”。

举例来说：“学习力”这个指标如何定性评价，假如权重为5%，可以有如下五级评价标准：A.学习力很差得1分。培训经常缺席，全月无主动自学现象，新东西不愿意或不容易学会。B.学习力差得2分。培训经常缺席，全月无主动自学现象，愿意学习新东西而且多次辅导后能够掌握。C.学习力一般得3分。培训偶有缺席，全月偶有自学现象，愿意学习新东西而且学习一二次后就能够掌握。D.学习力强得4分。培训很少缺席，全月自学现象较多，主动学习新东西并用到实际工作中。E.学习力很强得5分。培训基本无缺席，全月经常自学，主动学习新东西能灵活运用，并能提出合理化建议。

当然，以上定性举例，仅代表个人意见，不同企业/领导/习惯/目标会有所差异，这样框定，目的在于控制评分领导的任意行为，而且只是要在选项中选择评分，没有用语言来描述的权限，还可以保证各部门评分标准基本一致。

3.申诉完善。公司标准经过讨论、批准后，就是全公司范围内的唯一标准，需要保持一段时间（通常至少是一年）的稳定性，不能轻易修改。

当员工认为上级领导评分有误时，可以有事实有证据地向绩效管理委员会提出申诉，经查属实的，可以给予更正。每年底，需对评分标准进行完善，也就是召集各部门负责人收集信息、修改完善的过程。

4.企业标准。不少管理者羡慕行业标杆企业的先进做法，希望能够拿来为我所用，给自己企业带来丰厚的利润、稳定的员工、高昂的士气，殊不知，别人用如此绩效管理方案，是与其企业文化、发展历史、目标要求、员工期望是匹配的，其他企业即使是同行，也不可能在这些方面与标杆企业完全一样，所以，即使要借鉴，也一定要根据自己企业实际需要进行全面修改，需要与企业其他系统进行匹配，通过修改、实践、再修改、完善的流程，逐年形成自己企业的标准。

其实，不只是绩效考核定性指标的评价标准需要形成企业自己的标准，在研发、制造、质控、营销、服务、管理等各个方面都要形成自己的东西，因为只有这些东西，才是从企业最真实最底层生根发芽成长成熟起来的，才具有最强大的生命力、最无可模仿性。 6SiRljYWCpOhtuLSBfrY0l4x2c9DThSchPFKYckXJeCHvMLqDK1IKNt6FD5lnk53