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多年来，我们一直认为已找到了管理的圣杯。事实上， 管理既不是一门科学，也不是一种专业。
科学讲的是通过研究来产生系统知识。管理的目的并不是这样的，它强调如何做与组织目标实现有关的事。
管理肯定运用了科学：因为管理者必须使用他们能够获得的知识，但有效的管理者更多地依赖于艺术，尤其根植于技能。艺术基于直觉，产生“见解”和“视野”（彼得·德鲁克在1954年写到管理者“凭直觉判断”的日子屈指可数了。60年后我们仍然在记数这些日子）。手艺则与从经历中学习相关，管理者主要是在工作过程中解决问题。
因此，正如图1-1所示，管理可以被看成发生在艺术、手艺和科学三者交汇的三角形内
。艺术产生思想和系统；手艺建立在真实的经验之上，产生关联；科学则通过系统的分析，发现秩序。
图1-1 艺术、手艺、科学的管理三角
管理者处理繁杂的事务，包括棘手的问题和复杂的关系。这正是他们的工作具有“柔性”特点的原因，也是需要用诸如经验、直觉、判断和智慧之类的字眼来描述他们工作的原因。 如果将大量的手艺、适当的艺术和部分的科学综合运用到一起，你最终得到的工作首先会是一种实践。管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。 不存在“某种最佳的管理方法”，它完全取决于环境。
同样，工程学就其本身的特点而言，与其说它是一门科学倒不如说是一种实践（勒温，1979）。但是工程学使用了大量的科学，其有效性已经整理成典并得到证明，所以它可以被称为一种专业。这意味着人们可以在脱离具体环境的情况下学习它。从某种意义上说，桥就是桥，或至少钢就是钢，即便钢的使用必须适应具体的使用环境也是如此。医学也是同样的道理，但管理就不一样。因为大部分管理都没有整理成可靠的法典，更谈不上如何来证明其效用。琳达·希尔在研究新型管理者的过程中发现“在理解管理者角色的意义之前，他们必须表现得像管理者”。
自从弗雷德里克·泰勒（1916）将其工作研究方法称为“最佳方式”以来，我们一直都在寻找管理科学和职业化特性的圣杯。今天这一切都存在于大多数文字渲染的简单公式中，例如“战略规划”和“股东价值”（两者都是矛盾的说法）。一次又一次地，这种简单的答案并不能帮助解决问题。
在工程和医学界，训练有素的专家几乎总是比外行表现得出色。但在管理界却不是这样。我们不会信任缺乏正规训练、凭直觉工作的工程师和医生，但会信任从没有在课堂上学习过管理课程的各种各样的管理者（我们会怀疑许多学习过两年MBA课程的管理者，见我的书《管理者而非MBA》）。
货真价实的专业人士更清楚这一切，真正的科学家也明白这一切。但是自认为更了解情况的管理者们却妨碍了自己的工作，因为管理在很大程度上被简化了。根据这里使用的定义，管理者要对整个组织或者组织的一部分负责。通俗地说， 管理者大部分情况下是通过别人来做成事情。 管理者要多了解情况，尤其应了解自己所处的特定环境。管理者还要根据自己的认知做出决定。但是，特别在大型组织和那些与“知识工作”相关的组织里， 管理者必须能够激发别人的最佳状态。这样他们才能更好地了解情况，更好地决策和行动。