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我的职业生涯是从研究这个课题开始的：为了写博士论文，我观察了5位高管一周的工作状况。在此基础上，我出版了《管理工作的本质》（1973）一书，并发表了一篇题为《管理者的工作：传说与事实》（1975）的文章，它们深受欢迎。我的研究还引发了一股重复研究的风潮。
不过，那股风潮已经消逝，如今我们也鲜见管理方面的系统研究。虽然冠以“管理”标签的书汗牛充栋，但其内容多半与管理无关（布伦森Brunsson 2007：7；黑尔斯Hales 1999：339）
。如果要寻找管理方面最具实证性的书，那么您很可能会选定莱恩·塞尔斯（Len Sayles）的《领导力：高效管理者的实践与做法》（1979），约翰·科特（John Kotter）的《总经理》（1982），罗伯特·奎因等人（Robert Quinn et.al）的《如何成为管理大师》（1990）和琳达·希尔的《上任第一年》。请注意这些书的出版日期。
由此可见，我们对管理的理解始终停滞不前。1916年，法国实业家亨利·法约尔（Henri Fayol）出版了《工业管理与一般管理》一书，他在书中将管理描述为“计划、组织、指挥、协调和控制”。1980年后，蒙特利尔的一份报纸对新任市长的岗位描述为：“负责计划、组织、指导和控制全市各项活动。”这样看来，社会上对管理的普遍认识也不曾改变。
多年以来，我一直在问从事各类管理工作的人们：“你当上经理那天发生了什么？”而他们的反应几乎如出一辙：表情迷惑，然后耸耸肩，最后来一句“没什么”。我觉得，这就跟性爱差不多，第一次的情况往往都很糟糕，你应该自己把它琢磨清楚。昨天你还在吹长笛或做手术，今天却发现自己要去管理做这些事情的人。一切都变了，可你还是你自己，困惑在所难免。“新任管理者是从经验中认识到作为一名管理者意味着什么。”
因此，我在这本书里重温管理工作的本质，保留了我早先的一些结论（见第2章），重新构思了其他结论（见第3章和第4章），并提出了新的结论（见第5章和第6章）。
艾伦·惠兰是英国电信公司（BT）全球计算机和电子事业部的销售经理，所以你可能以为他总是与客户打交道，或至少只需与手下人一道工作，帮助他们向客户推销产品。这一天，艾伦在卖东西，这没错；不过，他是在向公司内部的一位高管推销自己的项目，后者不愿批准艾伦最大的一笔买卖。艾伦是在执行管理的计划、组织、指挥、协调或控制工作吗？
高管们目光长远，注重“大局”，而级别较低的管理者则应付眼前较为具体的事情。那么，为何又会出现以下这一幕：远在加拿大班夫国家公园（Banff National Park）的前郡管理员戈德·欧文，对滑雪场停车场的扩建工程所造成的环境后果忧心忡忡，而在渥太华，全国加拿大皇家骑警警长诺曼·英克斯特却在认真收看前一天晚上的电视新闻片段，以免在当天的议会会议上提出令其部长尴尬的问题。
还有，为何巴黎一家高新技术公司——“谷瑞”公司的理事长雅克·本茨列席旁听一个关于客户项目的会议？他毕竟是高级管理人员，难道他不应该回自己的办公室去制定“大政方针”吗？而国际绿色和平组织（Greenpeace International）的执行总监保罗·戈尔丁却在绞尽脑汁地制定“大政方针”。到底谁做得对呢？
法碧恩·拉沃伊是蒙特利尔一家医院西北4病区术前及术后外科病房的护士长，她从早上7：20到晚上6：45分秒不停地工作，看她忙碌都会让人觉得精疲力竭。她一度在短短几分钟内做了如下的工作：与外科医生讨论包扎伤口的敷料；完成一个病员的医院就诊卡填写；重新安排她自己的值班表；与服务台的某个人谈话，并且为一位发烧的病人做检查；招呼其他护士安排床位；一边和同事讨论某种药物治疗，一边不时地与病人家属聊上几句。管理工作都如此紧张忙碌吗？
指挥精湛完美，才能使整个乐队演奏出美妙的音乐。我们把乐队指挥比作经理，那么实际情况是怎样的呢？我们不妨看看。维尼佩格交响乐团（Winnipeg Symphony Orchestra）的布拉姆韦尔·托维走下指挥台，这样谈论道：“‘指挥难在排练’，而不是演出。这不是最要紧的，关键是那这种‘一切尽在掌握中’的感觉。”他说，“作为指挥家，你得服从作曲家。”那么，乐队的“指挥”指挥乐队的时候是在执行那著名的领导力吗？对于这个问题，他的回答是：“我们从不谈论‘这层关系’。”看来，那个比方也不过尔尔。