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观察任何一位管理者，都会轻而易举地发现： 管理者有相当一部分时间花在沟通上，也就是说，他们花时间只是在收集和传播信息，并不一定对信息进行处理。 巴纳德本人就是一位首席执行官（任职于新泽西电话公司），他指出，管理者的“首要管理职能”就是“建立并维护一个信息交流系统”。
在我1973年的研究中，我估算了一下，有5位首席执行官把他们40%的时间用来进行各种沟通。滕格布拉德在对瑞士企业高管的研究中也发现，这些高管有23%的时间用于“收集信息”，另有16%的时间用于“传达和通报信息”。
我没有把我后来研究的29位管理者在各种活动上花费的时间制成表格，但是沟通显然占据了他们很大一部分时间：加拿大皇家骑警诺曼·英克斯特浏览过去24小时的新闻简报；某人顺访加拿大皇家骑警分队指挥官伯奇尔，“告诉你出了什么事”；约翰·克莱格霍恩在向机构投资者简要介绍金融业的最新动态；史蒂芬·奥莫罗在难民营视察一堵围墙的重建工作，这堵墙最近被一场风暴吹倒了……诸如此类的情况不胜枚举。
在管理模型中，沟通就像是包裹着管理者的一种薄膜，管理者进行管理活动都要穿过这层膜。“沟通不仅是管理者花费大量时间在做的工作，而且是构成管理工作的介质”。管理者通过塞尔斯所称的“监控”活动来吸收信息，这种“监控”活动使得管理者成为所辖单位的神经中枢。然后他们在单位内部传播信息，并通过所谓发言人的活动把信息传递给单位以外的人。
监控
作为监控者，管理者设法网罗每一条有用的信息。不论是关于内部运营和外部事件，还是关于趋势预测和行业分析，一切可能的信息都属于他们的网罗范围。同时，管理者也为自己建立的网络带来了大量类似信息，搞得他们措手不及。莫里斯等人在以中学校长为例时说，他们“很多时候都在‘忙个不停’”：巡视办公大楼、视察自助餐厅、突击检查教室与图书馆等。他们不断地进进出出，以便“准确探测学校动态”，“防患于未然，把问题消灭在萌芽状态”。
神经中枢 一般来说，管理者的下属都是专责人员，负责单位某个方面的具体工作。相比之下，管理者可谓他们中间的多面手或通才，负责全面监督。与负责具体工作的员工相比，管理者的专业知识较少，但是他们对该领域工作的全局了解得比任何员工都要多，因为管理者在单位内部建立了强大的信息库。由于管理者的各种监控活动， 他们成为所辖单位的神经中枢，至少在他们把工作做得很好的情况下，他们就是单位里消息最灵通的那位。
这种角色对比同样适用于美国总统与各内阁秘书长、公司CEO与副总裁，或者基层主管与工人。正如莫里斯等人在讨论那些中学校长的工作时曾说：“在学校里，校长是关键的交换点，是传递所有重要信息的交换台。”
在皇家银行投资者的午餐简报会上，约翰·克莱格霍恩说了说上午在各分行看到的趣闻。当天的其余时间同样有大量的信息沟通与交流。大多数情况下，约翰都在了解情况，获取各种详细资料，有时则是综合性的数据。但是，他也会花时间将行里的一些大事，如某个悬而未决的收购项目告诉员工，向他们灌输其价值标准（约翰全天的工作内容请参阅附录）。
同样的情况也适用于外部信息的传播。由于管理者的特殊地位，他们可以接触到自己单位以外的管理者，而后者又是他们所辖单位的神经中枢。美国总统可以致电英国首相，此工厂的领班同样可以联系彼工厂的领班。我们不妨来比较以下两种描述，前者说的是美国街道的黑帮老大，后者则是美国总统：
由于街头黑帮老大是自己帮派信息流的中心，对于帮派成员的问题与需求，他比任何一个手下的消息都要灵通，因而更有能力采取相应的行动方案。加之他与其他帮派老大保持着紧密联系，因此对于（城里的）各种情况，他也比任何一个手下的消息都更灵通。
罗斯福收集信息的技巧说到底就是竞争。总统的一位助手曾向我透露：“他会把你叫过去，让你去摸清一件复杂的事儿。几天后你回来了，等你把几经周折才在某个犄角旮旯里挖掘到的一丁点儿新鲜东西交给总统时，才发现他都已经知道了，甚至还知道一些你不知道的事儿。通常，他不会告诉你从哪儿弄来的这些消息，但等他这么干上一两回，你肯定会对你收集来的消息格外小心了。”
传播 管理者如何处理他们手上广泛而独有的信息？与我们看到的其他角色一样，管理者处理信息的方式多种多样。但回到这个角色上，管理者只是将大部分信息传播给所在单位的其他人员，与他们共享信息。 和蜜蜂一样，管理者也在相互传粉。 正如加拿大皇家骑警分队指挥官艾伦·伯奇尔在参加管理层会议途中所做的报告：“我是知情的，但是我必须将信息传达到位，确保大家都了解状况。”
发言人 管理者还会把信息传递给组织以外的人，不论是单位内部的人把信息传递给单位以外的人，还是单位以外的人再把信息传递给另一个人。比如，信息在顾客、供应商和政府官员之间的传递。此外， 作为单位的发言人，管理者对外代表的是单位，必须为了单位利益向各类人群发表演讲，为了单位目标进行各种游说，在各种公开论坛上代表单位的专业水准，随时向各利益攸关方汇报单位的最新进展。
班夫国家公园的地区负责人查利·辛肯就印第安人的土地所有权问题与某营地主人交涉。查利·辛肯耐心地向其解释了政府的立场。营地主人感激涕零：终于有人对自己说明了情况。国际红十字会坦桑尼亚地区的负责人史蒂芬·奥莫罗会见了某重要捐款机构的代表，后者前来审核难民营的资金使用情况。史蒂芬对代表提出的诸多问题做出详细回答，给人留下了深刻的印象。这同时也说明史蒂芬对红十字会的运营状况了如指掌，其信息准确、直观。
口头传递、视觉传递和内心感受 通过第2章的讨论，我们知道有一个事实是不言自明的：管理者的优势并不在于拥有人人都可以获得的书面信息，而在于能够掌握当下的、尚未记录在册的、大多通过口头传播而获得的信息，比如，流言蜚语、道听途说，等等。实际上，消息灵通的管理者所获得的信息很多甚至不是通过口头传递，而是通过视觉传递或内心感受到的。换言之，他们看到和感觉到的比听到的多。这说明在管理实践中，更多的是利用管理艺术和管理技艺，而不是管理科学。高效的管理者能从说话者的语音语调、面部表情、肢体语言、情绪和氛围中捕捉信息。
这种对信息捕捉的敏感性，我在陪同史蒂芬·奥莫罗视察难民营时观察得最透彻。史蒂芬在视察过程中，想方设法感知难民营的状况。无论在难民的住宅前、在街上、在集市上或者在田间，史蒂芬遇人就打招呼或微笑示意。上前与史蒂芬握手、闲聊的人为数不少。“我的工作是帮助和培训当地的红十字工作人员，”史蒂芬说，“但是，我还是得到处走走看看，你必须与这儿的人打成一片。”
综上所述， 管理工作很大程度上是一种信息处理活动，尤其要通过大量的倾听、观察、感觉和交谈来传播信息。 但如此一来，可能会让管理者感觉不堪重负或挫败沮丧。一方面，管理者总忍不住想亲临现场，亲自弄清事情的进展，以“避免出现那种因脱离实际常常一事无成的情况”。当然，这种亲力亲为可能会导致微观管理：插手或干涉他人的工作。另一方面，管理者不这样做则会导致“宏观领导”：对工作进展一无所知。我们在第5章讨论管理难题时还会回到这一点上。