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在本章中，我大量引用了1973年那本书中的结论，因为这些结论在随后的研究中都无一例外地得到了证实。比如，10年后，我对4位高管进行了一次平行研究，他们中的3位来自同一行业。科克与奥尔德里奇两位高管报告说，他们与研究结论“惊人地相似”，并且认为我最初的结论“无懈可击”（1983：977）
。在以后的篇章中，我会引用当初的一些研究成果，结合后来我在29天中所做的研究，来阐明这些管理特征。
这些特征包括：
·管理的快节奏
·管理活动的短暂与多样化
·管理工作的支离破碎和时断时续
·行动型
·喜好非正式和口头交流的形式
·管理的横向特征（与同事和同伴的合作）
·管理工作中的隐性控制而不是公开控制
在上一章中我们注意到，管理的基本流程并未随时间的推移发生太大的变化，而管理的特征或许是变化最小的。在本章的最后，我将讨论对管理影响深远的一个因素：新兴的信息技术（IT），尤其是电子邮件的发展。我的结论是，信息技术并没有改变管理工作，而是进一步增强了这些长久存在的特征，常常使管理工作变得岌岌可危。
随着讨论的进行，我还将列举与这些特征相关的各种难题，随后在第5章中逐个进行探究。
在我们的脑海里，管理者，尤其是高层管理者通常是这样的形象：整天端坐在办公室里，深思熟虑，运筹决策，并且会系统地规划未来。很多人都有这样的想法，但却没有一丁点根据来证实它。
事实： 各种研究表明，管理者总是马不停蹄地工作，其活动的特征是短暂、多样化、支离破碎、时断时续。他们是坚决的行动派。
管理工作的节奏 管理工作的繁忙是持续不断的，领班（foremen）一项活动所持续的时间平均为48秒；中层管理者每隔两天才能碰到一次不受打扰地工作半小时以上的机会；而高层管理者中的半数在很多活动上持续的时间都不超过9分钟。“40多项管理工作的研究表明，20世纪50年代以来，‘高管们总是横冲直撞的’”。
在我的第一次研究中，我发现高管的工作节奏总是那么快，可谓“两眼一睁，忙到熄灯”，从上班开始总是不停地接到电话和邮件，连茶歇和午餐时间也不可避免地被工作占据。公司里的员工随时都会冒出来，霸占他们空闲的每一分钟。就像一位高管对我说的， 管理工作就是“该死的事一件接着一件。”
约翰·科特在他对总经理所做的研究中称，管理工作的总体要求就是在“一个节奏快、压力大的环境”中应对“紧张异常的状况和十分棘手的时间管理问题”。有一位管理者是这么说的：
我深感愧疚，因为我没有按照管理学专家、培训师或者管理学书本中的要求去做事。我每参加完一次培训，或每看过一本最新的管理专著，就跃跃欲试，想照着去做。结果呢？先是一上来就有客户怒气冲冲地来电质询，要不就有一个时间紧迫的新项目落到我身上。于是，我又做起老一套事来，根本没有时间来进行时间管理。
组织的管理工作简直让人费力透顶。莫里斯等人发现，大多数学校校长每天“就只顾着东奔西跑”。当天的待办工作或者说管理者自己决定要做的事情都非常多，若干小时之后，那些高管仍然神经紧绷，时刻谨记自己身担重任，而且变得更加忧心忡忡。
为什么管理者会承受如此快节奏和巨额的工作量？原因之一在于，管理工作的性质原本就是开放式的，在期限与数量上均无限制。每一位管理者都要对自己单位的成功负责，却无处可寻一块实实在在的里程碑，让他们可以停下脚步，说“现在我的工作已经完成了”。其他工作都有完成的标志，比如工程师会在某一天完成一座桥梁的设计；律师会在某一刻打赢或者输掉一场官司。而管理者必须不停地朝前走，永远不知道何时才算胜券在握，也不知道何时可能一败涂地。因此， 在管理工作中当务之急永远存在：管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们永远享受不到“事情总算都做完了”的快乐，哪怕只是暂时做完。
管理工作的支离破碎和干扰不断 社会上很多工作需要专业和专注。工程师和程序员可以一连数月设计机器或开发软件；销售人员可以专心推销某个系列的产品，管理者却不可能期望这样专注的努力。
任凭你观察一天也好，一周也罢，甚至观察一年，除了几个预算期外，你根本找不出几个管理工作的固定模式。一项对大学校长所做的研究指出，在一天或一周开始时，这些校长往往先处理各种行政事务，然后再处理外部事务和学校政策问题，但这种倾向性不是非常明显。李·艾科卡（Lee Iacocca）也曾这样评价过他那高度曝光的CEO工作：“说起在克莱斯勒的一些日子，要是我早知道哪天会发生哪些事儿，我每天就不会那么早起床了。”我最初的研究中还有一个惊人的发现：高管很少按照日程开会，对外联络也是不定期的。平均起来，他们做的14件事情中有13件属于临时起意。
我们发现管理工作支离破碎，更有甚者，这样的工作还总被打断。管理者先是接到下属的电话，说一家工厂失火了，接着得浏览几封邮件，然后是助理进来说接到消费群体的投诉，紧接着一名退休员工被带进办公室要求发给他一个名牌，这之后管理者又查收了几封邮件，马上还要去开会讨论一份大合约的投标事宜。管理者要处理的事情就这样一件接一件。最令人惊奇的是， 各种重要的活动中间似乎都穿插着无数琐碎小事，而且毫无规律可循，因此，管理者必须随时准备迅速地调整情绪。
大多数管理者常常需要参加一些较长的会议，但是据我观察，很多这样的会议都会被打断
。总有很多小事缠着他们——几通简短的电话、一些案头工作、办公室里不请自到的访客、到楼下大厅里，等等。
20世纪40年代，卡尔森（Carlson）在他对瑞典CEO所做的研究中发现，这些管理者每隔3天才可能碰到一次连续23分钟不受打扰的机会。“每次要开始一项新工作，或者想坐下来抽根烟的时候，他们就知道肯定会有人或电话来打断他们。”时至今日，除了不能在室内抽烟，管理者的状况与卡尔森当初的发现有何不同吗？
两项研究表明，级别较低的管理者的工作更加支离破碎。这与盖斯特的发现是一致的，即领班在每项活动上持续的时间平均为48秒。我对医院护士长一天工作的观察也证实了这一点。但对于我在同一研究中所观察的另外两位基层管理者，即班夫国家公园的前郡管理员和加拿大皇家骑警的分队队长，这种支离破碎的特性在他们工作当中的表现却不是那么明显。我观察的几位高管，包括无国界医生组织的主席和伦敦某电影公司的总经理，他们的工作又很支离破碎。实际上，我观察到的最支离破碎的一天是另一位高管马克斯的一天，他是一个电话亭连锁公司的所有人之一。据我统计，他那天一共做了120项不同的活动，其中一部分活动是按照以下顺序进行的：
9点28分，马克斯和罗恩就站在门外谈论一些电话的焊接问题。接着，马克斯又回去和助手崔西继续审查一堆文件。就在这时，皮埃尔从旁走过，于是马克斯要求他暂停实施某个计划。15秒后，马克斯回来对崔西说：“好了，我们继续吧。”接着，负责应付账款的莫妮克前来汇报先前的一笔支付请求。马克斯花了几秒处理这件事，然后继续和崔西讨论。这时，负责售后服务的安娜又兴冲冲地过来说，她刚刚解决了一个问题。现在是9点35分，7分钟过去了！（之后的会议上，公司的审计员对马克斯说：“让我去找个记事本吧。你一股脑说这么多事儿，我得记下来。”）
卡尔森在早期的研究中总结道：如果管理者更好地利用秘书，更多地把工作委派出去，他们便能摆脱这种干扰不断的状况。但他想到了一个重要的问题：对于管理者来说，短暂、多样化和支离破碎的工作模式是强加在他们身上的，还是他们自己选择的？我的回答是，既是强加的，也是自己选择的。
我早先研究的5位高管似乎都被秘书保护得很好，而且我们完全有理由相信他们也会将委派工作做得很好。事实上，有证据表明，管理者有时宁愿被人打扰，且他们自己不想要空闲时间。比如，有很多会议和电话都是管理者自己（而不是对方）终止的，他们还经常放下平静的案头工作去打电话或叫来下属。有一位总裁不仅把他的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，还经常敞开办公室的大门，于是下属便络绎不绝地进来找他。
管理者为何如此青睐工作中的各种干扰？ 从某种程度上讲，他们这么做的目的在于鼓励信息的顺畅交流。 而且，他们对工作的多样化似乎已经习以为常，一旦没人打扰，反而容易滋生厌倦情绪。
更为重要的是，管理者似乎适应了自己工作的负荷量， 他们对自己的时间机会成本有着正确的评价，能够明确事情的轻重缓急。 他们时刻意识到自己当下的职责所在——务必及时回复邮件、接见访客、出席会议。伦纳德·塞尔斯在他对美国中层管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’……家里的水龙头总在漏水，灰尘总也擦拭不完”。
换言之，管理者不论在做什么，都会饱受以下问题的困扰： 什么是自己应该做的，什么又是自己必须做的？ 就像英国某足球联盟的负责人在欧洲大陆不断发生球迷暴乱之后所做的评论：“干这个活儿，成天都提心吊胆的！”管理者的实际工作养成了他们独有的个性特征：超负荷工作，做事不连贯，避免浪费时间，只参加有实际价值的活动，坚决不让自己在任何一件事情上牵扯过多。 行事肤浅是管理工作的一个职业隐患， 当然，这是与大多数管理者涉足管理工作之前的专业性工作相比而言的。 管理者要想有所作为，就必须在肤浅中臻于精通。
常言道，专家是丰其所知精于点以致极，管理者则是满其所识泛于面以致然。我们将在第5章中再次讨论“肤浅综合征”以及与管理工作特征相关的其他难题。
行动型 管理者热衷于行动，他们推动和改变各种具体、即时、错综复杂的活动。 不要指望管理者在工作中花很多时间讨论抽象问题，他们大多注重处理具体问题；也不要指望管理工作中会有很多宏观规划，而要对具体问题进行实际深入的探究。即便在制定日程表时也不例外，“永远别指望一位忙碌的高管会答应你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。这种模糊的请求根本没机会进入他的日程表。绝对不能这样预约。你必须给出一个具体的时间，比如，周五下午4点一刻，这样他才会记下来，到时去做”。
我在之前的研究中发现，邮件处理被管理者视作一种负担。原因何在？因为它们很少可以付诸实施。而且，那时的邮件往来速度很慢。电子邮件确实改变了这一切，现在连邮件都已变得切实可行。但是，正如我们在本章最后一部分所讨论的，这一现象或许也有蒙蔽人的地方。
管理者喜欢最新信息，常视之为当务之急。为了获得最新信息，他们宁可打断会议、重新安排日程，甚至兴师动众、大费周章也在所不惜。当然，最新信息可能不如那些经过沉淀、分析与对比的信息来得可靠。但是，管理者为求与时俱进，常常心甘情愿地付出代价。
如果管理者如此注重行动，他们又如何规划呢？斯奈德与格卢克对我1973年出版的那本书中“管理者不制订计划”的观点提出怀疑。他们在研究中指出，管理者总会事先考虑并且有意识地把各项活动联系起来。他们的确如此。管理者都制订计划，我们大家也都制订计划，但这并不会使管理者变成屡屡现身于经典管理作品中的“井井有条的规划者”：那种闭门冥思的人。伦纳德·塞尔斯的一段话可以印证这一观点：
我们……不提倡把规划和决策看成与众不同的特殊管理活动。这两个活动是管理工作中必不可少的，与各种相互作用的基本管理活动密不可分。要把规划和决策与管理活动分开是不切实际的空想，也是完全错误的。一个很好的例证是迪恩·艾奇逊（Dean Acheson）对时任美国国务卿杜勒斯（Dulles）的描述。艾奇逊认为杜勒斯对于自己的工作想法太天真：“杜勒斯说他不会重蹈我的覆辙，他要让自己摆脱他所谓的‘人事和行政问题’的纠缠，以便有更多的时间去思考……我倒要看看这怎么行得通……”迪恩·艾奇逊随后又在文章中评论道：“用爱默生的‘思考的人’来定义管理者，认为管理者是由罗丁内阁的一群泰斗组成的。这种观点反而是对思考的遗忘……在我看来极不正常。思考肯定不会如此困难重重、难以期盼和煞有介事。”
从某种意义上说，真正的组织规划是管理者在进行日常活动的同时暗中思考出来的，而不是隐居山林冥思苦想，或者填写一大堆表格就能得出的。也就是说，规划多半是管理者脑中的意向——你也可以说，是一张随机的日程表。当然，这又带来一个关键问题：管理者怎样做到战略性思考，用一种长远的眼光看清“大局”？在第5章中，我也会把这一点作为管理难题进一步讨论。
综上所述，由于管理者自身的工作性质，他们似乎采取了特殊的活动模式。管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。 与经典管理学著作的描述相左，管理环境的压力并没有造就深思熟虑的规划者，而是培养了有适应能力的信息操纵者，他们更喜欢生动具体的情境。
传统观点认为，管理者作为组织层级制中的砥柱，他们应该会从一套正式的综合管理信息系统（MIS）获取重要信息。但是，无论是在计算机出现前，还是在计算机出现后，即便在互联网高速发展的今天，这一点也始终没有得到证实。
事实：管理者往往喜欢使用非正式的交流媒介，尤其是电话和会议一类的口头媒介，此外还有电子邮件这样的电子媒介。
让我们看一下早先管理工作研究中的两个惊人结果，第一个是卡尔森对瑞典CEO的研究结果：
对于他们接收的内部报告系统，某些高管的抱怨只有一个，那就是这些报告越来越多，他们不可能全部过目……这些报告……使得他们办公桌上的文件堆积如山，公文包也越来越鼓，实在让人伤透了脑筋。
这个研究完成之际，时值计算机刚刚问世，可以想象今天管理者要处理的电子邮件量之大。第二个研究结果来自管理信息系统的管理者的切身体会：
明茨伯格……发现首席执行官很少依赖正式的信息来源。10年后，我们对信息系统管理者的研究报告显示，这种现象依然存在。这些管理者很少使用计算机信息系统……正如老话所说，鞋匠的孩子没鞋穿，信息系统管理者似乎也最没可能直接从自己提供的技术中获得好处。
口头交流
我之前的研究和其他观察表明，60%～90%的管理工作是通过口头交流实现的。有一位CEO看了看那整个星期里收到的第一封“硬”邮件（一份普通的成本报告）时，把它往边上一扔，说：“我从来不看这种东西。”这与另外一位CEO收到纸质邮件时的反应一样：“我不喜欢写备忘录，大概你也看得出，我更喜欢面对面的交流。”还有一位CEO说：“我尽量做到能不写信就不写信。刚好我的口才还很好。”
（电子邮件确实改变了这种情况。不过我们这里讨论的是非正式信息，而电子邮件如果不算上附件的话，通常也是非正式的，比如，电子邮件比传统邮件快得多。）
必须强调的一点是，与其他员工不同， 管理者不能置电话、会议和电子邮件于不顾，继续忙手头的工作，进行这些联系就是他们的工作。 单位或组织的日常工作，如生产产品、销售产品，乃至进行研究或撰写报告通常都不是由管理者承担的。管理者的产量很大程度上是根据他们口头或通过电子邮件所传递的信息来计算的。正如达顿商学院的珍妮·莱德卡（Jeanne Liedtka）在我参加的一次演讲中所说的：“领导者的技术就是谈话。”
软信息
我所研究的管理者似乎都很喜欢“软”信息。
管理者获得的日常信息中大部分是流言蜚语、道听途说以及胡乱猜测。
为什么呢？因为这些信息新鲜及时，今天的流言可能就会变成明天的现实。管理者如果没能及时接到口头信息或看到电子邮件，获悉有人看到公司最大的客户正在跟公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，那他下次看到的可能就是下一季度报告中大幅下滑的销售额，但为时已晚。
正如一位管理者所说：“要是财务报告中有什么我还不知道的信息，那我的麻烦就大了。”当然，很多管理者都有过这种后知后觉的麻烦，这一点也有助于解释“软”信息的重要性。
理查德·纽斯达（Richard Neustadt）对罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔三位美国总统收集信息的习惯做过研究，我们来思考一下他的话：
帮助总统认识到个人风险的并不是普通的信息；不是概要，不是调查，不是枯燥乏味的大杂烩。恰恰相反……正是总统在自己脑海里拼凑起来的杂七杂八的具体细节，为他揭示了摆在面前的各种问题的本质。为了高枕无忧，总统必须尽可能广泛地搜集事实、意见、流言，不放过一点一滴涉及总统利益及关系的信息，他必须成为自己个人的“中情局”的局长。
正式的信息是可靠而确定的，它包含确凿的数据和清晰的报告。非正式的信息虽然可信度稍低，但内容可能更加丰富。打电话时，可以听到语音语调，也可以进行互动。开会时，则有面部表情、手势和其他身体语言。永远不要低估这些因素的作用。电子邮件不具备这些优势，但它比传统邮件快得多，因此在一定程度上也更具有互动性。
亲临现场 在我们的硕士生课程里有管理者实习项目，参加项目的学生两人一组，然后到对方工作的地方进行为期一周的“交换管理”。那些去到语言不通的外国公司的管理者，回来之后总是汇报说他们学到了很多东西，因为他们不得不把重点转移到其他的交流方式上。另外，我还听说过一位就职于美资企业瑞士分公司的员工的经历。这位员工在她的电子邮件中或这样或那样地不断“命令”美国总部的员工，因而大家都对她很反感。直到有一次她亲自去总部拜访，大家才发现问题所在：原来她一直错用了“命令”（demander）一词，这个词在法语里是“请教/请求”的意思。
如此一来，我们又会想到一个令人担心的问题：那些与管理者朝夕相处的员工，因为可以更多更好地与上司面对面交流，所以比其他不在老板身边的员工消息更灵通。 虽然我们都会说，我们喜欢全球化时代，但大多数组织，甚至是大多数跨国公司，其总部的一切往往仍旧相当本地化。
当然，管理者随时都可以坐上飞机去会见他人，亲自弄清情况到底如何。滕格布拉德注意到，“尽管更加快捷的沟通方式不断涌现”，但他所研究的那些国际公司的瑞士CEO依然倾向于亲自出访。但那么做需要花费时间（如滕格布拉德所发现的），尤其是与迅速地敲出一封电子邮件相比。因此，待在家里，通过电子媒介进行沟通，这可能也会成为一种危险。
真正的数据库 另外两个问题我们也必须注意。第一，管理者喜欢的各类信息通常都存储在人的大脑中。只有当人们把这些信息写下来，才有可能存进电脑。但这需要时间，而管理者都是大忙人，这一点我们都注意到了。即便是写电子邮件，管理者也喜欢长话短说。因此， 与其说组织的战略数据库装在管理者的电脑里，倒不如说是在他们的头脑里。
由此便产生了第二个问题，管理者需要广泛使用这些信息，所以他们不愿放手将工作交给下属，这也就说得通了。委派工作可不像把一份档案交给别人那么容易，管理者们必须花时间“提取内存”——把自己对相关主题的了解统统告诉别人。但这么做可能会花费太长时间，还不如管理者亲力亲为。所以，管理者可能会被自己的信息系统搞得进退两难，陷入“工作下放与否”的境地——要么自己一个人做，但任务实在太多；要么委派给他人，但情况又交代不清楚。我们会在第5章中再次探讨这个难题。
当然，不会有人对此深信不疑。我们都知道，很多管理活动发生在组织的层级之外或者同时涉及多个层级。但我们恰恰在使用“上级”和“下属”这类糟糕的标签，这本身就说明了问题。就像现在令人痴狂的领导力、比比皆是的“高层”管理者、千篇一律的组织结构图。正如伯恩斯（Burns）早在1957年所说的话：“人们普遍认为，管理者就是组织结构图上操控与统治的那群人，这种观点很可能使我们误入歧途。这样的管理是绝对行不通的——管理层向上传递的信息被层层过滤，对下做出的决策和命令则被层层放大。”我们至今仍要好好领会这一席话。
事实： 管理既关乎同事之间的平行关系，也关乎上下级之间的层级关系。
管理学著作一向忽视管理工作中平行关系的重要性，并且这种倾向还在延续。
但是，不断有研究表明，管理者把一半或更多的社交时间用来与他们自己单位以外的各色人等打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、政府和贸易官员、其他利益攸关方，以及他们所在组织中与之没有直接隶属关系的同事。
图2-1是我早期研究的首席执行官通过会议、电话和信件与联系人进行联系的分类。我发现，这些CEO建立了强大的密报者网络，密报者发来各种报告，让CEO随时了解最新的事件和机会。此外，管理者还与很多专家（顾问、律师、保险商等）保持联系，获得专业建议。贸易组织的专家让管理者随时了解行业内的最新动向：竞争对手的联合、悬而未决的法规、同事的升职。但是，鉴于这些CEO的个人名誉和组织声誉，他们并不喜欢那些从天而降的信息和观点，比如，对某个合约的建议、对某个产品的评论、对某个广告的反应等。
人们可能认为只有首席执行官才是这样的。但是，对其他管理者，包括中层甚至一线管理人员的研究发现，他们也需要跟各色人等打交道。我在后来的研究中注意到，很多管理者都是如此，比如，蒙特利尔庞巴迪的布莱恩·亚当斯。我把他的工作描述为范围极大的横向管理。布莱恩·亚当斯肩负重大责任，却没有多少正式权力来管理很多与他在“合作”组织（即负责飞机零部件的分包商）里一起工作的人。同样，管理班夫国家公园的查利·辛肯，夹在各种利益群体之间（开发商、环保主义者，等等），而他不得不对这些人的要求做出谨慎回应（这两位管理者的详细工作内容请参见附录）。
图2-1 首席执行官的联系人
资料来源：明茨伯格，1973：46。
因此，我们或许可以说， 管理者的地位好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所辖内部单位之间。 管理者从单位内外获得各种信息和请求，经过筛选和吸收，再把它们传递给单位内外的其他人员。
乐队指挥站在台上，挥舞着指挥棒的形象已经成为管理活动的生动比喻。下面这段话出自彼得·德鲁克1954年的经典作品《管理的实践》：
我们可将管理者类比为交响乐队的指挥，在指挥的努力之下，通过其对音乐的理解和对乐队的领导，使得各种独立的乐器协调一致，演绎出完整而生动的音乐。但是，指挥手里有作曲家的乐谱，指挥本人只不过是个诠释者，而管理者却要扮演作曲家和指挥的双重角色。
德鲁克的确花了很多时间与管理者直接交流。但是，时至今日我所知道的是，他并没有去观察管理者整日都是如何开展工作的。苏尼·卡尔森这么做了，他所运用的比喻就与德鲁克所言大相径庭：
在我们进行研究之前，我总是把高管理解成站在台上特立独行的乐队指挥。如今，我更倾向于将他们视为木偶剧中的木偶，总是被千百双手牵扯着提线，被迫做着这样或那样的表演。
我经常会把前面两段话和另外一段话读给多组管理者听，然后让他们投票选择哪段话更好地描述了他们的工作。不过，他们每听完一段就要投一次票，投票时并没有机会听到其他的段落。也就是说，他们有三次投票机会。那么，你在看过上述两段后，会如何投票呢？投给第一段，还是第二段？两者都投，还是两者皆否？
乐队指挥那段得到了一定的支持，但并不是很多，因为人们对此将信将疑；木偶那段也有些选票，但人们投票时都显得有点儿犹豫不决。然后，我再给他们读第三段，作者是伦纳德·塞尔斯，话题又回到了乐队指挥身上，不过并非德鲁克所说的那种：
管理者如同交响乐队的指挥，力图要保持旋律的完美呈现。而要实现这点，则取决于各种乐器能够协调、连续、张弛有度和步调一致地统一在一起。不止这些，每个乐队成员会有各自的困难，布置舞台的人会不停地调整乐谱架的位置，室温过热或过冷还会造成乐器出问题并影响观众们的情绪，音乐会的赞助商不时还要对节目提出些无理的变动要求。
听完这段，管理者都举起了手投票！
事实： 管理者既非指挥也非木偶，他们一方面设定一些随后必须履行的义务，另一方面又从其他义务中获益，他们的控制手段大多隐而不露，如此这般，局面方可得到控制。
如果说管理工作像指挥乐队，那它们之间的相似之处就在于都不像看上去的那么风光。我对维尼佩格交响乐团的指挥托维先生进行调查的那天（详见附录），乐队成员和观众状态俱佳，所有一切都排练得很好。但那只是场排练，什么事情都允许出点儿差错，纠正起来也很快。
在我的早期研究中，我发现首席执行官自己主动发起的口头联系（会议或电话）还不到此类活动的1/3（32%），他们对所有来件的回复也不过1/4左右（26%）（我尚未掌握用电子邮件交流时的可比数据）。从这些会议和电话的内容上看，被动的成分（如参加一个礼仪活动）要大于主动的成分（如商谈一项合约），前后两者的比例分别为42%和31%，其余则说不上是主动还是被动。纽斯达在对美国总统进行研究后总结道：
总统自己的时间和他所需关注的焦点都是由他每天不得不去做的事情决定的，他同意要发表的讲演、他无法推辞的约见、没人能签的文件，甚至是医生规定的休息和锻炼……总统的优先顺序并不按照事情的重要性来排列，而是根据必要性来安排。他首先要处理的是接下来他需做的事情。
但是，这是不是事实的全部呢？所有的发现是不是在说，管理者的很多会议都是由别人安排的？他们发出的邮件永远都没有收到的多？他们会被淹没于各种要求之中而成为工作日志的奴隶？他们难道真的就是无法自主的提线木偶？完全不是这样！以接到要求的频率为例，这也许正是衡量一位管理者为自己营造的环境好坏的标准。而得到不确定信息的多寡，也许也能当作评估管理者是否建立起了有效的信息渠道的指标
。
我被马克的处境惊呆了，这位院长需面对极大的压力，特别是来自外部、在成本控制上锱铢必较的政府，以及来自内部、要求不断的内科医生们给他施加的压力。每一家医院内外部的政治较量可能都会比较激烈，我把与马克在一起的那天说成了是“围攻状态”下的一天。不过，马克还是用各种力图掌握控制权的方式进行了反击。我所调查的29位管理者中，有些人的处境甚至比马克还要别扭。事实上，他们被证明是最倾向于先发制人的人（在第5章中，我将会讨论英国国家卫生局的皮特·科，看他如何“跳出中层进行管理”）。
高效的管理者既不愿充当指挥也不会甘做傀儡，尽管会有很多掣肘之处，但他们依然要努力去控制局面
。他们如何才能做到这点呢？在我早期的研究中，我的结论是，他们特别善用两种能给自己带来自由度的方法。他们事先会对许多自己将要承担的事务做出一些初步的决定（例如，某项目一旦上马实施，就需要他们投入时间）。自己负责的项目完成时，他们还会把相关活动列在必须参加的活动当中（例如，项目结束时，会用在公司大厅里举行仪式的方式来庆祝）。换句话来说，管理者自己制造出了一些要承担的义务，却也从另外一些义务中获益良多。
这也许就是成功的管理者和不成功的管理者之间最明显的差别。
高效的管理者不会是那些自由度最大的人，但却是最会利用他们所能发现的一切自由的人
（这一观点我将在第4章中做进一步阐释，并会在第6章中重新提到）。换言之，这些成功的管理者，并不会局限于本职工作，他们会制造出工作。所有的管理者都挺像提线木偶的，但其中一些很会安排：他们自己决定由谁以及如何去提线，却从看上去被动的行动中获得好处。另外一些不谙此道的人，就只能被这份受人驱使的工作压得喘不过气来。