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组织结构是指商业银行作为企业，用来协调组织内部各利益主体的机制设计和对业务如何分工、协作和执行的制度安排。现代商业银行大都是按照公司法组建的股份制银行，它们的内部组织结构可分为两大类：第一类是公司治理结构层面的，指银行协调内部各利益主体的机制设计，其基本内容和框架是一致的；第二类是业务运行和管理层面的，指银行管理层对于业务如何分工、协作，以加强管理执行力的制度安排。这类组织结构根据银行的规模、经营领域的覆盖面以及经营地域的跨度范围不同，有很大的差异。
银行公司治理层面的组织结构基本相同，一般分为四个层次：决策层、执行层、监督层和经营管理层。商业银行的决策层次主要由股东大会和董事会以及下设的各种委员会构成。但世界各国商业银行组织结构的形式很多，在大的类别上可以归为以下五类。
总分行科层制是20世纪60年代以前，世界各国大多数银行的传统组织结构设计形式，也是20世纪中期到21世纪初，我国四大国有商业银行和大型股份制银行的内部管理组织结构形式。在我国，该组织结构典型形式是以纵向（条）职能部门化与横向（块）行政区域部门化结合的“条块”组合为主要特征。除此之外，我国的科层制组织结构还有以下特点：第一，总行一层按照主要业务进行部门化的机构设置，银行在全国按照行政区划设置分支机构和网点；第二，各省和直辖市的一级分行实行财务独立核算，财务报表和绩效考核主要是块状结构，即按照总行、分行和支行的层级进行；第三，各一级分行在分行行长的直接领导下，分行内再设立各职能部门对应总行的职能部门。然而，这种划分是粗线条的，大银行之间的组织结构又有不少差异并不断地变化。根据管理和控制幅度的需要，又可以把这些银行划分为高长型和扁平化的组织结构。再如，中国银行的境外业务具有传统优势，在国外有大量分支机构，在组织结构设计上就添加了矩阵式的内容。
21世纪以来随着金融业务领域的不断扩宽，国内四大银行和大中型股份制银行都逐步转变为金融控股公司，各银行的组织结构形态也呈现出多元变化的趋势。
功能部门化结构是根据银行业务的职能来实行部门化的组织结构的设计。在这类组织结构设计中，人员和单位根据银行最核心的业务首先进行部门化的分类和配置。
功能部门化结构的主要优点有四个：①每个部门由专业人士组成，银行可以在各职能部门上有效地实行专业化管理；②分管行长或经理只需要对相关专业技能和管理了解即可；③部门内部的工作协调比较容易；④有利于实施集权化管理，银行总裁（CEO）可以方便地监督和协调组织内的全部活动。然而随着规模的扩大，这种组织结构的缺陷也逐步凸现出来。如银行CEO的全面管理和协调会变得越来越困难；决策速度可能变慢，组织官僚化；员工和部门领导变得只关注本部门而忽视了银行整体的发展需要；对责任和绩效的监督和分解也会变得越来越困难等。上述特点使得这类组织结构比较适用于那些小型银行。
事业部结构也称M型结构，是对银行内部相关多元化业务进行组合的结构设计，其战略理念是实现相关业务多元化，提高银行整体效率。在事业部组织结构下，银行根据自身所能提供的主要产品或服务对象的不同，对事业部进行划分。总行将某些业务分权给各事业部，事业部由各自的总经理负责，他们拥有相当大的权限。在银行内部，事业部有着较完整的职能部门，相对独立，制定经营计划和预算，从而形成管理会计意义上的“利润中心”。事业部结构设计的最大优点是优化内部竞争，即通过在银行内部的事业部之间对资源的健康竞争和专业化处理，对所专注的业务有着较高管理效率，从而提高银行整体运作效率。该组织结构的不足是，它对跨事业部之间的交叉业务的协调以及业绩的分解存在难度，不利于较大规模银行多品种经营“范围经济”的实现。
矩阵结构的设计可以概括为由至少两类以上组织结构叠加而成的组织形态。要设计典型的矩阵结构，首先，需要设计一组职能部门；其次，再将其他产品部门叠加在职能部门上。矩阵结构是在经营管理的高度和宽度同时增加的情况下，企业为了进一步提高效率而设计的一种组织形态。该组织结构常常出现在银行面临以下环境状态时：第一，激烈的外部竞争对营销部门形成强大的营销冲击，而产品线的多元化又需要银行围绕客户需求进行产品设计；第二，经营宽度和高度的增加，需要银行提高处理信息的能力；第三，银行内部各部门之间和上下级机构之间对分享信息有较高的要求；第四，当银行经营跨境，变为国际组织时，管理的半径过长以及东道国环境和金融监管的特殊性，对分支机构提出了明确的分权要求。
矩阵结构有以下主要优点：一是组织富有弹性，可以随时组建、重组，甚至撤销；二是团队中的成员有较高的决策权，其激励作用较大，从而对银行经营计划的承诺水平也较高；三是团队成员保留了职能部门的身份，从而在银行职能部门与团队之间维系了沟通关系，减少了信息损耗；四是对于大型银行，矩阵结构是一种有效的分权工具，它除了可充分调动员工的积极性外，还将日常运营分离出去，最高层可以有更多时间从事长期规划和战略工作。当然，矩阵结构也有其不足，在复杂的矩阵组织中，群体比个人需要更长的时间才能做出决策，这种状况有时会带来混乱，如安排和控制不恰当，要么会出现过度分权独裁，要么会出现多方的过度妥协。因此，矩阵组织在决策前协调所花费的时间往往是最长的。
有些银行采取上述两种和更多组织形式的混合形态。如将总分行科层制与事业部结构组合，或者将功能部门化结构与矩阵结构结合。在现实中，很少有哪家银行是上述纯粹意义的某类组织形式，其做法都是选择一种基本组织结构作为运营的基础形式，再在实践中不断根据自身需要对各种组织结构元素进行增减或调整。
绩效管理涉及对企业战略的分解，各级考核者和被考核者需要充分沟通以确定目标责任和工作计划，通过绩效监控系统对银行各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持。各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用如图1-5所示。
图1-5 各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用
在现代人力资源管理中，越来越强调绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更是银行各级管理部门、各级管理者及全体员工的责任。因此，有必要对绩效管理体系的参与者进行明确的界定，并且对其职能进行合理定位。
银行成立总行考评委员会，其权责为审定本行年度经营目标和计划；审定本行各部门和分支机构的考核指标、目标值；负责对本行部门经理和分支机构负责人实施绩效考核工作；协调和解决本行部门在绩效考核中出现的问题；审定绩效考核结果应用。
在绩效管理组织模型中，建立上至董事长牵头、下至支行专员的“一纵一横”组织结构（见图1-6）。在银行组织层中，董事会下面设有薪酬委员会，由薪酬委员会负责协助董事长做决策，然后分别有考核办主任、总行专员及支行专员构成组织架构中的“一纵”；“一横”是由总行各职能部门协助绩效考核管理工作。
图1-6 “一纵一横”组织模式
1．人力资源部
人力资源部作为绩效管理的牵头部门，其负责牵头组织实施绩效管理工作，负责制定和完善绩效管理实施细则和办法。下设一名绩效考核专员（业务），负责全行绩效考核层面具体的实操工作，包括但不限于：组织、督促、检查和协调本行绩效考核的实施；及时收集本行各种考核信息，并进行整理和分析；负责受理员工绩效考核的申诉与处理；负责绩效管理培训工作；负责牵头落实绩效考核结果应用工作。
2．计划财务部
计划财务部负责设定本行业务经营考核指标，包括但不限于基层单位经营目标、事业部考核指标、专项考核指标等；负责设定本部门负责的业务经营考核指标，包括但不限于存贷款FTP价格、拓展费用指标等。下设一名部门考核专员，负责本部门绩效考核层面具体的实操工作，包括但不限于：与总行人力资源部对接，负责提供各分支机构相关经营指标数据；负责绩效考核系统上线前会计口径的数据核对工作。
3．业务管理部
业务管理部负责收集各分支机构经营数据，协助计财部做好本部门的绩效考核指标及目标值的制定，负责客户经理的等级评定等工作。下设一名部门考核专员，负责本部门绩效考核层面具体的实操工作，包括但不限于：负责相关分支机构、支行行长、客户经理等绩效考核数据的统计与维护工作；负责与总行人力资源部进行相关的绩效考核交接工作；负责绩效考核系统上线前存贷款数据的测试工作。
4．会计结算部
会计结算部负责设定本部门的经营考核指标，包括但不限于：业务折算系数、残损币统计、综合柜员／大堂经理定性考核得分、星级评定等；负责本部门考核指标的优化和完善。下设一名部门考核专员，负责本部门绩效考核层面具体的实操工作，包括但不限于：与总行人力资源部对接，负责提供综合柜员、大堂经理指标数据；负责绩效考核系统上线前业务量指标的核对、测试工作。
5．电子银行部
电子银行部负责设定本部门的经营考核指标，包括但不限于：电子银行业务目标、单价的制定、电子银行相关数据的统计等；负责本部门考核指标的优化和完善。下设一名部门考核专员，负责本部门绩效考核层面具体的实操工作，包括但不限于：与总行人力资源部对接，负责涉及电子银行业务的数据收集、汇总、测算；负责绩效考核系统上线前电子银行业务的测试工作。
6．合规与风险管理部
合规与风险管理部负责设定本部门的经营考核指标，包括但不限于机构分类、不良贷款责任的界定等。下设一名部门考核专员，负责本部门绩效考核层面具体的实操工作，负责对不良贷款责任进行界定，上报总行人力资源部门进行贷款绩效的调整。
7．科技信息部
科技信息部负责总行下发数据提取和分析，配合考核系统开发和测试。下设一名总行绩效考核专员（技术），负责整个绩效考核系统技术层面的维护工作。
8．审计部
审计部负责审计绩效考核系统相关数据的准确性，负责对绩效考核的相关制度执行情况进行审计。
9．分支机构
各支行与其他分支机构协调和解决下属员工在绩效考核中出现的问题，并负责解释考核方案。下设一名绩效考核专员，负责本支行绩效考核的相关实操工作。
根据绩效考核权责的要求，分层次设置不同类型的绩效考核专员，承担特定的工作职责。
绩效考核专员是绩效考核工作最终落实的执行者，是机构、员工业绩绩效和绩效考核系统间的纽带，是银行实行绩效管理的重要岗位，主要包括总行绩效考核专员（业务）、总行绩效考核专员（技术）、部门考核专员、支行绩效考核专员。
在总行绩效考核牵头部门（人力资源部）下设一名绩效考核专员，负责全行绩效考核业务层面具体的实操工作。总行科技信息部下设一名绩效考核专员，负责整个绩效考核系统技术层面的维护工作。计划财务部、业务管理部、会计结算部、电子银行部、合规与风险管理部下设一名考核专员，负责系统上线前各分管条线的测试工作以及与人力资源部对接相关绩效考核数据的工作。各支行设置一名绩效考核专员，负责本支行绩效考核的相关实操工作。
对总行绩效考核专员的任命和管理工作由总行绩效考核工作领导小组负责，对部门考核专员的任命和管理工作由各部门负责人负责，对支行绩效考核专员的任命和管理工作由支行行长负责，支行的绩效考核专员任命结果须上报总行备案。
总行绩效考核专员（业务）岗位主要负责全行绩效考核业务层面的工作。包括考核系统中考核方案、业务参数、价格、权重等的维护；考核系统中机构、人员和权限的维护；监督、协调考核期末业务数据的准备与在考核系统中的录入；对跨支行业绩关系、人员调整的监督与在考核系统中的录入；人员调动、调岗时，负责任务与基数的调整；收集绩效申诉并进行妥善处理；采集和分析业绩、绩效数据，提供决策支持；对总行相关部门及分支机构进行考核相关的业务培训。
总行绩效考核专员（技术）岗位主要负责系统的运维工作，保证考核系统的稳定运行。包括后台跑批数据的检查；系统数据出错的跟踪处理；系统数据的备份及清理等；收集系统功能方面的缺陷和改进之处，提出优化方案；配合总行绩效考核专员（业务）完成系统权限、参数等的设置工作。
部门考核专员的岗位职责：负责系统上线前各分管条线的测试工作以及与人力资源部对接相关绩效考核数据的工作。
支行绩效考核专员岗位职责：主要负责本支行绩效考核的相关工作，涉及跨机构的处理须上报总行备案；负责本支行日常业绩的维护与管理，跨支行业绩的分配管理，人员支行内转岗的业绩调整；负责本机构业绩、绩效数据的采集和分析，为决策提供支持；将不能处理的情况申诉上报。
年底，绩效考评委员会对绩效考核专员工作进行评价，并作为其年度履职工作评价当中的重要依据。
考核期初（年初、季初等）主要的工作目标是将本考核期的绩效考核进行初始化。具体工作内容主要包括：负责考核方案、系统参数的配置；协助各业务部门完成对机构、个人期初业绩（基数）的调整；监督业务部门和经营机构完成对支行、个人的任务下达；负责定价、任务、基数的系统录入工作，如图1-7所示。
图1-7 考核期初工作实施
考核期中主要的工作目标是维护考核工作正常运行，并处理临时突发事件。具体工作内容主要包括：维护、录入日常业绩；监控业绩关系，如支行业绩的突增突减；考核方案、价格、参数等临时调整；人员调岗后，对基数、任务等数据进行调整；系统数据出现异常时及时处理，确保系统正常运行。
考核期末主要的工作目标是对整个考核期工作进行收尾，具体工作内容主要包括（见图1-8）：监督各业务部门和机构完成考核指标的手工统计部分；监督各业务部门和经营机构完成机构、个人业绩的调整；负责完成考核指标手工统计部分和机构、个人业绩调整的系统录入工作；负责整体考核结果的核对和分析工作。
图1-8 考核期末工作实施
另外，为确保绩效考核专员紧跟总行绩效考核思路，掌握岗位工作技能，顺利推进绩效考核工作，总行每年组织1～2次对绩效考核专员的培训工作。各层次绩效考核专员必须参加，支行绩效考核专员归行后，对机构其他行员进行转培训工作。