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国内人力资源管理专家和银行人力资源专业人员在银行绩效管理理论和实践上进行了深入的探索，各家银行都在持续引入并实施绩效管理的方法，如目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标与关键成果法（OKR）；有些采用百分制，有些采用计价制、积分制等。
在多年银行绩效管理咨询业务实践的基础上，笔者通过归纳总结、提炼升华，逐步摸索出了一套以“效果”为核心的银行绩效管理理论体系，该体系以“五结合”理论为建设理念，以业绩考核到人为基础，以“九分业务、一分技术”和“三分打造、七分运营”的四个绩效管理体系为设计思想，通过“三个阶段”建设，实施八项工作内容，最终达到绩效管理的核心“效果”（见图1-3）。
图1-3 以效果为目的的绩效管理理论体系
一套适合的、科学的绩效管理体系应与银行经营环境相适应，与银行定位及人力资源管理基础相结合。绩效管理不是一蹴而就的，而是要把宏观与微观相结合、长期与短期相结合、务实与务虚相结合，即把绩效管理与经济形势和金融政策相结合，与银行发展阶段相结合，与银行战略管理／年度计划相结合，与银行管理基础相结合，与领导管理风格相结合。
作为经营货币的金融企业，银行是典型的宏观经济周期行业，不管是利率、汇率变动，还是全球经济波动，银行都会首当其冲，暴露在风险之下。绩效考核是银行重要的经营管理制度与战略目标的实现工具，需要对经济的发展形势进行判断，结合当前的金融政策制定符合发展趋势的考核制度。
1．在经济上升阶段，绩效考核重点与信贷规模扩张
在经济上升时期，因为盈利情况良好，贷款质量往往不会发生问题或风险被掩盖。银行的经营策略是增加人手，放宽信贷政策，积极推动信贷扩张。体现在绩效考核上，加大吸储力度，增大负债规模，发行收益率较高的产品与同业存单，与此同时，贷款规模放大，信用风险也开始上升。在此阶段绩效考核的重心更多的是放在业务拓展一线。
2．在周期下行阶段，绩效考核引领精细化管理
在经济衰退时期，银行业务发展明显放缓，除直接影响银行经营收入外，还可能因为企业经营与效益受较大影响，给银行带来新一轮的不良资产。近年来的主要经济政策是“三去一降一补”，银行业监管政策精神是严控金融风险，严守不发生系统性金融风险的底线。为此，从2017年起，全行业引入MPA考核办法，
年中实施了“三三四十”等系列专项治理行动。在此阶段，在稳定业务发展和优化业务结构的同时，也开始关心化解风险问题，消化不良资产，同时控制银行杠杆的比率，防范和控制流动性风险。当银行盈利能力下降时，银行也重新开始定位与实施差异化战略。考核精细化管理除了关注业务规模与利润，也开始重视业务的含金量、资本消耗等价值理念。考核不仅关注前台业务转变，也开始关注中后台的精细化管理与岗位价值，改变经营繁荣时期单纯的以结果为导向的考核，向注重行为、过程与结果“三位一体”的考核方向转变。
3．适当超前的绩效考核思维，可以熨平经济周期对银行的不利影响
宏观经济形势与金融政策对银行绩效考核具有重要影响，这种影响是单向的、被动的。适当超前的绩效考核思维有助于银行经营管理，提前做好风险应对预案，适应新的竞争形势对银行的发展影响。这与银行对经济形势的提前预判密不可分。例如，国内某些股份制银行，在多年前，即在黄金发展时期，就提出向零售银行方向转变，当其他银行忙着“排雷”时，这些银行已经安全度过了经济下行周期对它们的冲击和影响，成功实现了转型，助力银行“二次腾飞”。在当前，银行也同样存在这样的机遇，不是被动地收缩业务，而是做好研究分析，迎接新机遇，提前对下一轮即将兴起的行业进行资产布局，主动引领银行转型发展，而非被动应对周期波动。
每个企业都有自己的生命周期，企业生命周期是指企业从创立、成长、成熟到衰退所经历的发展过程。企业在其生命周期的不同阶段，所面临的内外部环境不同，企业内部的生产经营和管理活动也不同，都有其不同的特点。银行的发展也如企业生命周期理论所描述的那样，一般要经过创业期、成长期、成熟期和衰退调整期四个阶段。银行的每个发展阶段都有其不同的特点和管理方式，从一个阶段到下一阶段的转化，都将面临一场制度变革，同时也面临一系列的影响生存和发展的问题与机遇。以银行的营业收入为主要指标，并辅以规模、市场份额、效益等其他指标作为银行发展指标，用以反映银行发展的趋势。在创业阶段，营业收入逐步增长，增长率较低；在成长阶段，营业收入增长速度加快，银行规模和市场份额不断扩大；在成熟阶段，营业收入、规模和市场份额都趋于稳定；之后，营业收入开始下降，效益下滑，银行进入衰退期。
银行在不同发展阶段的战略重心不同，采用的业务模式、管理模式、组织形式、制度规范、企业文化、人力资源等均会有较大差异，相对应的绩效管理模式也会呈现出不同的特点。
1．创业阶段的绩效考核
在创业阶段，由于战略目标模糊、不清晰，需要对目标计划不断地修正、补充和调整。因此，在这一阶段绩效考核的重点应放在目标计划管理上，制订绩效目标计划，以任务考核为主。这个阶段不适合使用系统的、全面的绩效管理模式，不宜过多强调绩效辅导、绩效沟通和过程性指标设置。银行在这一阶段尚未形成完整的、科学的绩效考核体系，应重点对经营机构进行考核评价。在创业阶段，员工的管理以传统的人事行政管理为主，故对员工的考核一般采用的是大一统的考核评价模式，强调的是对员工的品格或特征的定性，由管理者对员工的工作表现进行评价。在创业阶段，评价结果与绩效收入挂钩不十分紧密，对于机构内的员工的赏罚相差不大，收入差距小，赏罚趋于平均主义，机构内绩效分配“大锅饭”情况严重。此阶段通过目标管理，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，相对适宜的考核方法是目标计划管理法（MBO）和关键绩效指标（KPI）考核法。
2．成长阶段的绩效考核
在成长阶段，要建立以绩效考核为核心的绩效管理制度，包括绩效计划与绩效评估这两个环节。在该阶段，绩效管理体系初具雏形。处于成长阶段的银行，目标是发展壮大，因此，财务指标在考核指标中占有重要的地位。对于反映银行成长能力的指标，如产品的规模与收入增加、目标市场销售额增长以及客户群体数量增长、市场占有率等给予更多的重视；同时，也要考虑盈利水平，如利息收入、利润总额、净利增长率等指标。另外，由于资产规模的增加、员工的增多，银行的管理难度也相应增大。在银行发展扩张的同时，要重视风险防控、内部管理、队伍建设等过程性指标，吸引人才，规范管理。在成长阶段的后期，银行要想在市场上具有竞争优势，就必须在产品创新、客户服务质量等方面进行不断加强，提升客户的满意度，提高市场占有率。在成长阶段后期，不仅要对新产品数量和客户数量进行考核，也要重视对客户服务质量的考核，如客户满意度、有效客户、价值客户等。在这个阶段，组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次相对清晰；员工绩效管理与银行目标之间形成的紧密联系是通过绩效计划和绩效考核评价完成的。在明确地界定各个部门和岗位的工作职责与职权之时，同时还需要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效的监督，以便规范基层员工的行为。此阶段为绩效管理循环中绩效考核环节制度化、规范化的重要阶段，可以初步构建绩效管理体系，相对适宜的考核方法是基于KRA或KSF的KPI考核。
3．成熟阶段的绩效考核
基于成熟期的特点，银行绩效管理的定位是全面实施绩效管理，与其他管理体系协同，充分发挥战略牵引、管理改善、人才培养以及薪酬激励等的协同作用。在这一阶段，银行为了保持市场竞争的地位，降低消耗，控制成本，通过对客户管理和产品服务质量的控制，使利润最大化。这个阶段应做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。绩效考核覆盖全面，一般会突出利润增长、成本控制、运营管理、产品管理、客户管理、人才队伍建设等领域，指标设置由阶段性地侧重某一方面向系统性、平衡性发展。在成熟期的中后期，业务增长、产品使用数量、产品创新和变革类的指标需要重点加强，强化组织—部门—个人绩效的关联性，建立基于价值链的“团队—个人”的利润分配机制，区别不同的工作类别和管理层级，实施差异化的考核方式，强化推进结果运用，充分发挥绩效作为价值评价的关键维度的作用，促进“目标一致、利益一致”的激励氛围的形成。此阶段相对适宜的考核方法是BSC以及基于BSC的KPI等考核方法的结合。
4．衰退阶段的绩效考核
在衰退阶段，企业业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，绩效考核对企业的促进作用在减弱甚至是丧失。银行要想走出泥潭，进入新一轮的更生期，就需要进行战略性内部重组、业务转型、人力资源整合，加快转型升级步伐，进入新一轮的成长周期，绩效考核也会随着进入一个新的创新发展期。
商业银行战略管理的目的是为了摆脱“周期律”的束缚，在外部环境的变动中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。战略管理一般需要3～5年甚至更长的时间，战略的实施要分解到年度计划，最后由绩效考核对战略规划进行落地执行。
1．银行战略管理
综合历年来上市银行年报中的战略概述，结合银行业近十年的经营表现来看，在业务方面商业银行实施以下五大战略。
（1）零售银行战略。业界普遍认为零售银行业务具有稳定性高、风险低、客户潜力大、可持续性强等战略价值，加之美国等国优秀零售银行的案例佐证，几乎所有的银行都将零售银行业务作为最主要的转型方向。代表性银行为招商银行。
（2）小微金融战略。大型企业尤其是国有企业具有风险小、成本低、资源利用度高等优点，成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最主要的盈利来源。但银行尤其是中小银行意识到，大客户业务也有竞争激烈、集中度高、定价弱势、稳定性差等缺点，无法作为长期发展所依赖的力量。中国的小微企业占总体企业数量的90%以上，具有巨大的金融服务需求潜力，并可较好满足利率市场化对银行定价的要求。再加上监管和产业政策的鼓励，中小微企业曾经在某段时期被公认为银行的蓝海业务，几乎每个银行都将小微金融作为重点战略之一。民生银行是小微金融战略的典型代表。
（3）互联网金融战略。当前，信息革命对商业银行业产生了较大的冲击。尤其是2013年互联网金融元年以后，银行体制外的互联网金融企业比如第三方支付、P2P、股权众筹等发展迅速。在这种背景下，大中小银行都纷纷加入了互联网金融大潮中，从网上银行、手机银行、P2P平台，到建立自己的电商平台、直销银行，不惜重金希望在互联网金融领域确立自己的优势。最近几年，IT科技领域成为商业银行投入的重点。
（4）同业金融战略。自监管部门2011年前后加强存贷比考核和对房地产及地方政府融资平台的限制以来，同业金融因其不占贷款额度，可以绕过“两高一剩”的限制行业，同时节约资本和易于与“大资管”对接，逐渐成为银行的战略方向，无论是所谓的“一体两翼”还是“四轮驱动”，各家银行都明确将同业业务作为转型的重点。兴业银行是同业金融战略的先行者，被誉为“同业之王”。
（5）其他战略。除业务层面的战略之外，银行在中后台管理和组织架构方面也积极进行转型升级，管理的精细化、服务的综合化、资本的集约化、资产的轻型化成为主要转型方向。在组织架构方面，事业部制改革则成为各家银行推动专业化战略的重要方向。
2．战略绩效管理、年度计划与绩效考核
制定战略之后，需要把战略分解到年度，制定银行年度目标，对接年度计划。组织银行全体员工为实现年度目标而服务，让员工行为与银行目标保持一致，进而与银行战略保持一致。因此，许多国内外标杆的商业银行已经把绩效管理提升到了战略层面。
战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心，指导企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。绩效管理与战略管理相结合，与战略管理方向保持一致，最终为实现战略目标而服务。没有战略管理指导的绩效考核，必定会失去方向，难以取得理想的考核效果。
绩效考核效果如何，与银行管理基础紧密相关。银行绩效的管理基础是指岗位职责、企业文化与晋升通道以及组织架构等。管理基础扎实，其绩效制度与政策执行到位，效果会比较明显；反之，若银行管理基础薄弱，仅靠一纸空文，则难以取得理想效果。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴。在这一论断中，无论是“企业家的任务”还是“领导力的范畴”，均将企业兴衰的责任指向了企业的“一把手”。“一把手”位置重要、责任重大。
1．领导风格的类型
企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的，与其他领导者相区别的风格。领导风格分为以下四种类型：
（1）支持型领导风格。支持型领导是一种关心、尊重和促进下属成长等行为的领导方式，其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。
（2）指导型领导风格。指导型领导包括领导指示行为和使团队成员行动结构化以帮助他们完成工作的领导行为。其领导行为包括制订计划、制定工作进度表、建立绩效目标和标准以及规章制度。
（3）参与型领导风格。领导者在做决策时征求并采纳下属的建议。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。
（4）成就导向型领导风格。领导者能够为下属确立清晰明确的、具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调高质量的绩效和成就。
2．领导风格与绩效考核
绩效考核是一种分配机制的改革，触及每个人的切身利益，领导的勇气和管理风格直接决定了绩效考核改革的力度和进展。
（1）指导型、成就导向型领导风格与绩效考核。指导型领导与成就导向型领导个人意志比较强，做事有魄力，面对既定目标时具有较强的坚定性，这有利于克服绩效考核中遇到的各种困难。绩效考核牵涉每个行员的利益，一些行员会对绩效改革有意见，“一把手”对这些意见要进行区分与辨别，进一步完善绩效考核机制。因此，指导型领导与成就导向型领导比支持型领导与参与型领导在绩效改革推进中更加坚定，更具有决心，改革的力度也会更大，对绩效的激励程度也将更大，绩效改革的效果也会在较短时间内体现出来。
（2）支持型、参与型领导风格与绩效考核。支持型与参与型领导平易近人，鼓励下属参与决策，但是绩效考核的推动会相对缓慢。一旦形成新的绩效考核办法，员工的满意度相对比较高。该类型的领导比较关注绩效考核给员工带来的影响，因此，应采用渐进式的绩效管理方式。但当遇到利益矛盾冲突时，往往难以协调，严重时会导致绩效改革停止，因此，绩效管理能力的形成与绩效管理效果相对较慢。
综上所述，绩效考核“五结合理论”是指导绩效管理工作的重要理论支撑。这五个方面的关系是以绩效管理为主线，相互联系，一脉相承，“五结合理论”是经过多年的绩效实践提炼而成的，是绩效考核发挥效果的重要基石。
绩效考核体系一贯被称为银行战略管理的“指挥棒”，引领着银行发展的方向。如果这个“指挥棒”无法指挥到一线作战的士兵，势必极大影响“指挥棒”作用的发挥。对于银行来说，把目标管理量化到个人，建立量化机制考核到个人，构建按岗、按能和按绩付薪的考核模式、薪酬分配机制已经是大势所趋。
通过把客户和业务分配到员工个人，可将存量业务和新增业务考核到个人。具体需制定业绩贡献计算规则，按产品营销、岗位条线、工作量大小、贡献度等因素实现将业绩准确衡量到个人，制定与业绩结果相应的工资挂钩比例，将考核激励落实到个人，使每个人能够通过自己努力实现多劳多得，从而打破“大锅饭”分配的格局。以考核为导向，能激发员工主动营销、维护客户、争做业绩的积极性。业绩考核到个人对于促进银行客户结构、业务结构、收入结构的优化，提高业务竞争力和创利能力具有重要意义。
简单地说，业绩关系是指业绩归属于哪些被考核对象，包括业绩归属条件、归属比例、变动及转移规则等，业绩关系管理是业绩归属及变动的所有相关规则及管理活动的总和。特别地，业绩关系到个人，是总行垂直考核到员工个人的基础，没有员工个人的业绩，总行垂直考核到个人只能是“空中楼阁”。因此，为了充分发挥绩效考核的“指挥棒”和“发动机”作用，需要对业绩关系进行日常维护和管理，从而保证业绩关系的准确性和合理性。业绩关系管理包括业绩认定、业绩转移、分配角色以及组织与流程四大部分的内容。
1．业绩认定
业绩认定分为存量业绩认定与增量业绩认定。
（1）存量业绩认定。存量业绩是指到规定认定时间为止的之前业务业绩，如2017年12月31日前发生的存贷款业务，把存量业务、客户资源尽量认定到个人。其中，不能认定到个人的部分锁定为公共资源，分配给支行虚拟行员。
（2）增量业绩认定。对新拓展业务的业绩认定，对该笔业务的实际贡献进行业绩分配。业绩认定的业务产品可以是存款、贷款、中间业务、电子银行产品等。
2．业绩转移
业绩转移主要针对出现员工同岗位跨支行调动，或者退出本专业序列转任其他岗位，或离职等情况时，其名下业绩的承接与管理。业绩转移的情况包括但不限于如下内容：行员发生岗位或者机构调动，其岗位职责、业务权限等发生了变化；由于客观原因，导致重要的客户流失，从而对被考核对象的业绩产生了重要的影响；当发生争议时，需要对业绩关系进行调整的；多个被考核对象共同享有的业绩，其享受比例需要重新进行调整的；属于个人营销但是没有及时记入个人名下的业绩，需要补办手续的；其他需要进行业绩关系调整的情形等。
3．分配角色
各项业绩分配角色可以包含开发人、维护人和协办人三类。其中，开发人是指通过自有或公共渠道拓展业务的人员，其享有业务渠道，承担业务谈判职责，对客户开发起到关键作用；维护人是指具体跟进该客户，对日常的客户管理起到重要作用的人员；协办人是指协助维护人完成业务，协助进行客户管理的人员。
4．组织与流程
建立一套适合本行的客户业绩关系管理规则和流程，并确定管理组织，统一管理和协调业绩关系管理中遇到的问题是十分关键的。
在营销过程中，客户、产品、人员之间实际存在着三种关系认定，分别是客户维护关系、业绩认定关系和资源转介关系，如图1-4所示。
图1-4 客户、产品、人员三者业绩关系图
第一，客户维护关系。客户维护关系是指行员对客户的维护关系，是考核客户维护人业绩核算的基础。客户维护关系是客户与银行关系存续期内的一项长期稳定的关系，不会随着客户或产品或服务的改变而发生改变。银行通过这种关系的维护，能全面地掌握客户需求，并通过协调各种资源以满足客户的需求，实现提升客户价值的目的。客户是银行的资源，而非客户经理的个人资源，如果出现客户经理转岗或离职等情况时，其名下的客户资源需被重新分配。客户维护关系管理需要明确包括管户的对象（客户分层）、分配角色（管户人）、分成比例、分配规则等内容。
第二，业绩认定关系。业绩认定关系是指对客户名下某个产品、服务或交易行为参与营销行员业绩贡献的关系认定，如存款业务、贷款业务、卡、中间业务产品等。每种业务和产品与人员关联的关键字段（分配粒度）是不一样的，如存贷款是账号、卡是卡号、代理保险是保单号等。业绩认定关系管理需明确包括分配的业务（绩效对象）、分配角色（考核对象）、分配粒度、分配模型（百分比或阈值）等内容。
第三，资源转介关系。资源转介关系是指在一定期限内非营销人员通过把客户资源介绍给营销人员，从而促成交易的对应关系。此关系的建立要满足多种类型人员转介绍，如行内非营销人员、其他条线营销人员、客户、合作伙伴、行外人员等。转介绍的客户或产品的范围和标准是不一样的，转介关系管理需明确包括转介的业务（绩效对象）、转介人、销售、分成比例、分配规则等内容。
绩效管理的核心是效果，以效果为核心来打造与设计绩效管理体系，做好绩效管理的各项工作。绩效管理效果理论即在绩效管理体系建设的不同阶段（三阶段）会产生不同的效果。根据绩效管理的作用，衡量银行绩效管理体系最终“效果”有三个标准：
第一，提升员工积极性，促进员工发展。绩效管理能提升员工工作积极性、主动性，促进员工个人发展，实现个人价值。绩效管理的目标最终是落实到个人发展层面，这是绩效管理的核心目的，也是绩效管理的最终效果体现。
第二，促进银行业务发展。绩效管理帮助银行、机构和个人提升业绩，促进银行业务发展与创新。绩效管理的最直接效果体现在银行业绩的提升，如果银行业绩没有提升，绩效管理就无效果可言。银行业绩提升与员工个人成长相辅相成，相互促进。银行业绩提升体现了战略目标、经营目标的实现，也体现了组织理念的实现。
第三，提升客户价值。绩效管理能帮助银行提升客户的价值贡献、价值创造，帮助银行实现自身的价值提升、利润增长。绩效管理的重要效果还体现在客户价值的增长，以客户为中心，围绕客户设计组织流程、产品及相关组织架构，以及为此进行的绩效管理。
企业的绩效考核管理体系建设一般会经历建设期、磨合期和成熟期三个阶段。这也符合员工的认知与心理转变和企业管理能力不断提升的过程需要，绩效管理体系建设的项目风险更多爆发在“磨合期”，能否度过“磨合期”是项目绩效改革成败的关键。
（1）建设期：初步建成绩效考核“四个体系”。
完成标志：开始兑现绩效工资，正式打破原有分配体系。
周期：6个月～1年。
（2）磨合期：各层级员工对新的考核管理体系了解、重视、认可和接受。
完成标志：连续、稳定、及时按照绩效管理体系兑现绩效工资2年。
周期：1～3年。
（3）成熟期：能自如使用“指挥棒”，充分调动员工工作积极性和主动性，推动企业业绩和价值的不断提升。
绩效管理体系建设是一个不断循环持续改进的过程，没有终点，成熟期无完成标志。
周期：3年以上。
上述三个阶段是绩效管理体系建设的必由之路。绩效管理体系成熟运行后，由于外部环境、内部战略的变化，需要通过不断地改进优化，以达到绩效管理作为银行经营管理的“指挥棒”的长期目标。
绩效管理体系建设的四个体系包括管理体系、文化体系、制度体系和软件体系。绩效管理体系是促进企业业务发展的“指挥棒”和增强员工动力的“发动机”，是支撑企业战略目标落地的重要工具之一。在绩效考核管理体系建设过程中，必须对四个体系进行系统化的建设，四个体系建设贯穿绩效考核管理体系建设项目的整个生命周期，相互关联、缺一不可。
1．管理体系
管理体系解决的是“谁使用”“怎么使用”“使用工具”问题，管理体系包括绩效考核管理体系的组织、流程、能力、工具等。
2．文化体系
文化体系是员工对绩效考核的认知程度、价值观、态度转变与心理变化，从而产生相应工作行为等过程。绩效文化让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。拥有高绩效文化的企业会清晰的向员工传递组织的目标和策略。同时，企业的战略目标会通过分解和转换与每位员工息息相关，成为员工的目标。
3．制度体系
制度体系是构成考核“指挥棒”的衡量标准体系。随着企业不断发展，通过不断更新、不断完善这套体系，逐步建立一套适合企业区域经营与政策环境、发展阶段、战略导向、绩效管理发展阶段和管理能力与管理风格的，并能被广大员工普遍接受的绩效考核管理体系。
4．软件体系
软件体系是考核“指挥棒”的落地工具，是科技支撑体系。随着企业的不断发展，建设一套匹配自身绩效考核管理办法与考核发展需要的信息管理平台，涉及一系列的软件子系统，如绩效管理信息系统（PAS）、移动版PAS（MPAS）、360度打分系统、业绩预约系统、辅助定价系统、存量分配系统等。
传统的银行绩效管理体系更多考虑的是引入先进的绩效管理方法，建立完善的绩效管理制度，存在“重打造，轻运营”的问题，更多关注的是考核制度如何设计，产品营销计价如何制定，业绩关系规则如何处理，系统功能如何实现等。但推行绩效考核制度以后，行员接受度不高，行领导信心受动摇，牵头部门推动乏力，得不到支持，不清楚如何改进等问题，导致考核最后实施效果不佳，甚至考核制度被束之高阁。要把绩效考核管理体系建设好、运作好且产生效果，需要做好“打造”和“运营”工作。其中，“打造”工作仅仅完成了绩效考核管理体系的初始建设，而要达到绩效考核预期效果，需要通过运营才能真正实现。众多银行有效的绩效管理体系的实践证明，成功且有效的绩效考核管理体系三分靠打造，七分靠运营。
三分打造：对银行绩效管理体系的打造将从管理、文化、制度、软件四大体系着手，建设一套适合银行自身经营与政策环境、发展阶段、战略导向、绩效管理发展阶段、管理能力与管理风格的绩效管理体系。
七分运营：银行绩效考核管理体系的运营将会从团队管理、流程建设、文化建设、制度磨合等方面着手，持续不断地优化完善，逐步形成一套能被广大员工普遍认可、接受并执行的绩效考核管理体系，实现绩效考核管理体系的高效运营。其中，团队管理：打造有效的绩效考核管理团队，包括银行方绩效考核管理团队、公司方绩效考核管理团队；流程建设：打造绩效考核管理体系的流程，包括建设、管理、推广流程的最佳模型；文化建设：打造“规则公开与公平、过程透明、结果公正”“多劳多得、按绩取酬”的绩效文化，包括各种绩效管理会议（关键是“两会”和支行行内绩效座谈会）、理念宣贯与培训、标杆打造与宣传表彰、软文推广、制度宣导、系统培训和岗位淘汰等；制度磨合：好的绩效考核管理制度都是磨合出来的，只有通过不断地磨合实践、优化完善与调整，才能逐步形成一套适合银行的绩效考核管理体系。
要建设“四个体系”即制度体系、管理体系、软件体系与文化体系，需要完成八大任务，这八大任务包含：考核规划、方案设计、制度设计、业绩管理、定价、软件实现、考核培训推广、效果评估。
·考核规划：结合银行中长期战略，对接年度计划，制定绩效管理中长期规划。
·方案设计：结合先进的考核理念和成功应用案例，提交给各银行可落地的绩效考核方案。
·制度设计：根据绩效考核方案形成可以落地的、完整的考核管理制度，每年根据年度计划和博弈结果调整。
·业绩管理：梳理业绩关系，建立合理、准确的业绩分配机制，包括分配模型、分配规则、分配角色和约束四个部分。
·定价：对考核制度中涉及的产品营销计价的价格进行充分、细致的测算，既不能突破薪酬、费用总盘子，又必须保证足够的激励性，同时兼顾公平。
·软件实现：承载绩效考核管理思想，制度落地的实现工具。
·考核培训推广：通过绩效考核的培训进行推广，统一中层管理干部的认识，帮助银行员工深刻认识绩效考核系统与个人利益、个人发展的关系，减少抵触情绪，提高系统使用效率，发挥“指挥棒”作用。
·效果评估：把握各银行的考核思路变化，分析当前考核运行情况，结合先进考核理念，进而提出考核方案改进思路，完善制度、系统等配套措施。