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什么是绩效管理？如何进行绩效管理？若已经实施了绩效管理，有没有效果？关于这些问题，几乎所有的组织都会遇到。如何保障银行绩效管理效果，则需要对绩效、绩效考核和绩效管理有一个全面的了解。
从管理学角度看，绩效是指组织、团队和员工个人，在一定时期内，对目标实现程度和完成效率的衡量和反馈。具体到不同主体的层面上，对绩效的认识有所不同。
1．组织绩效
从组织层面看，绩效是整个组织的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，是组织战略目标的完成度。
2．团队绩效
从团队层面看，绩效是团队对组织既定目标的完成情况，体现了团队成员的协作能力以及团队在组织内部的竞争力。
3．个人绩效
从个人层面看，绩效是个人在完成组织和团队任务的过程中所体现出的个人业绩。
早期的企业管理中，一般用“绩效考核”来表示对绩效的评价。随着经济发展步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业管理者发现，对于绩效不能仅仅停留在考核层面，还必须进行有效的管理，使其在促进企业可持续发展方面发挥应有的效果。
1．绩效考核
绩效考核概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。绩效考核也称绩效考评、绩效评价等，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，设计一套适用的考核指标，运用各种考核工具和考核模式，评定考核对象的工作职责履行程度和考核对象的发展情况，同时，将考核结果应用于组织的相关人事决策（晋升、解雇、加薪、扣罚等），并将评定结果反馈给考核对象的过程。绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。
2．绩效管理
绩效管理是将组织战略、资源、业务和执行有机地结合起来所构成的一个完整的管理流程。绩效管理包括绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈、绩效结果应用和绩效目标提升。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程中，与企业战略计划、企业文化、组织结构、人力资源管理、领导风格、激励制度、内部控制等方面都有密切的联系。
绩效考核与绩效管理的区别主要体现在以下五个方面。
绩效考核把人看作“经济人”，人的行为在于追求自身利益最大化，人工作的动机就是为了获得经济报酬。这种人性观认为员工在没有监督的情况下会尽量少工作，因此，需要通过考核提高员工的工作绩效。而现代人力资源管理推崇的是“以人为本”的管理理念，绩效管理作为人力资源管理的核心环节，体现了这种管理理念，认为人不是简单的生产工具，而是需要被信任、授权和激励。
绩效考核重点在于考核，目的是通过设定考核指标，采用适当的考核方法对员工的工作绩效进行评价。绩效管理更强调管理，除了评价员工绩效，还对员工的绩效进行监控、反馈、辅导，协助员工改进绩效，使员工绩效与组织绩效相一致，从而实现组织与个人的双赢。
绩效考核是对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，注重过去发生的结果；而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，结合前一阶段的绩效结果，制定下一阶段的绩效规划，是过去、现在与未来的结合。
在绩效考核环节，管理者是单向行动的，包括制定考核规则、评价指标等，被考核者是完全被动的；而绩效管理从制订绩效计划阶段开始就要求被考核者参与其中。
绩效考核围绕绩效结果来进行，涉及的范围相对狭窄，程度相对较浅；而绩效管理不仅强调绩效结果，而且重视达成目标的过程，在这个过程中，需要考虑影响绩效的所有因素，包括企业的经营管理、制度文化、人员素质和能力等。
银行是间接金融机构的重要组成部分，主要经营存款、贷款等业务，在市场中充当信用中介的角色。为了便于研究，本书所指的银行绩效指商业银行绩效。商业银行的绩效是多重因素共同作用的结果。现代商业银行是按照现代公司制组织形式成立的金融机构，本质上来说，商业银行与其他企业一样，以追求企业价值最大化为经营目标。但是商业银行具有其自身的经营特殊性，它除了盈利目标，还有安全性和流动性的经营管理要求。此外，由于商业银行在金融领域具有较强的影响力，还承担着稳定金融市场的职责，其经营风险控制能力要求比一般企业高。因此，可将商业银行的绩效定义为：在市场机制的作用下，在一定经营期间内，商业银行按照“盈利性、安全性、流动性”的基本经营原则，围绕企业价值最大化的目标，合理配置、充分使用自身所拥有的经济资源，提供适应市场需求的金融产品和金融服务所表现出来的经营业绩、运作线路、风险管理以及持续发展的能力。
基于绩效管理的定义和银行本身的特性，可以将银行绩效管理界定为：在市场机制作用下，在一定的经营期间内，银行各级管理者和员工为达到银行目标而共同参与的绩效计划制订、绩效沟通辅导、绩效考核评价、绩效反馈与结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在此过程中，按照绩效管理的基本原则，合理配置和充分利用自身所拥有的资源，提供适应市场需求的金融产品和服务，目的是激发员工的积极性，推动银行业务发展，为银行的转型和创新提供动力。银行绩效管理是一个持续改进、不断完善的过程，它与银行的内外部环境、条件因素紧密相关。银行绩效管理体系建设与运营是一个系统工程，包括管理体系、制度体系、文化体系和软件体系。四个体系的建设是一个持续改进、不断优化的过程，四者相辅相成、缺一不可。
绩效管理是人力资源管理的核心，是企业经营管理最重要的环节，可以把绩效管理流程看作一个PDCA循环过程。管理工作一般可以划分为四个阶段：计划（Plan）阶段、实施（Do）阶段、评价检查（Check）阶段和行动（Action）结果反馈阶段。绩效管理按PDCA循环顺序展开工作，将工作任务落实到各个环节，形成一个循环机制，推动绩效管理逐步提升。一个绩效管理循环结束后，根据整个过程反映出来的问题，又开展新一轮的绩效管理循环。
绩效计划阶段：主要把经营目标分解成考核指标，制定考核方案，各级管理者将考核周期内的工作目标、工作内容、工作完成具体要求等做出明确说明，并且与被考核者达成一致。绩效实施阶段：主要包括对相关岗位培训、与银行沟通；考核制度的推行、信息收集与分析、直接主管对员工的指导与帮助等。绩效考核评价阶段：主要依据考核制度进行评价，其主要内容包括考核的方法、指标等，由考核者对被考核者进行考核，从而得到考核结果。绩效反馈与结果应用：主要把绩效考核结果反馈给被考核者，通过员工座谈会、绩效工资分析会等方式对考核结果进行总结和分析，把考核结果应用到相应的地方，如绩效工资、等级评定等。
一套完整的绩效考核体系需要结合考核对象、业务内容以及结果的使用。在设计考核方案时，首先，需要对考核对象进行分解；其次，结合考核对象角色来设定评估内容，并根据考核内容选择合适的评估角度和考核指标体系；最后，对绩效结果进行应用，同时也需要运营来保障效果。换句话说，最终追求的效果就是在战略导向下，根据组织价值链体系中员工做出的贡献来实施激励或惩罚。
在制定相关的考核制度以及整体绩效计划阶段中，需要考虑考核对象、考核主体、考核内容、考核指标体系与考核方法、考核结果保障与应用等要素。绩效考核体系如图1-1所示。
图1-1 绩效考核体系
绩效考核对象可以从两个维度设计：一是岗位角色，二是组织层面。岗位角色中，一般按照管理、专业、操作以及营销四大类别进行划分。在银行业中，管理角色包括分支机构负责人、职能部门负责人等；专业角色包括各类专业人才及技术人才岗位；操作角色包括柜员等内勤工作人员；营销角色包括客户经理等。此外，对分支机构（或部门）、团队以及岗位等不同层次的考核其实也是对岗位角色的考核。例如，一般来说，对分支机构（或部门）和团队的考核主要是对负责人的考核。
组织架构可以参照分支机构、非经营性职能部门和经营性职能部门进行划分。分支机构的层级设立以及职能部门的划分一般是由银行的组织架构决定的。总体上，根据商业银行的业务和战略导向，可以对各个考核角色划分考核内容，然后根据战略方向和角色定位的不同有不同的侧重。总体考核角色如表1-1所示。
表1-1 考核角色矩阵
值得注意的是，在商业银行中，对某一岗位的角色并不能进行明确的划分，例如，在全员营销的考核导向中，管理类和操作类员工也需要履行和被考核营销类工作，但是在考核权重方面会有所不同。
考核主体是考核的实施者，也是组织绩效考核人。不同的考核角色的考核者也有所不同，银行绩效考核中的考核者一般包括上级领导评估以及总行进行垂直评估。例如，在经营机构的操作类和营销岗位中，一般进行垂直考核和二次分配，垂直考核是总行作为考核者，直接对员工的价值贡献进行评价；二次分配是机构负责人作为考核者，对行员在机构组织发展的贡献进行评价。而在总行职能部门和一些事业部中，则是部门负责人作为考核者对被考核者进行评价。
考核内容的设定一般参照组织业务发展和个人工作的内容。在商业银行基本业务中，包括负债业务、资产业务和中间业务，在设计考核方案时，一般会对各项业务再进行细化和划分。2012年，中国银行保险监督管理委员会在《银行业金融机构绩效考评监管指引》中提出了五类考核内容指标：经营效益、合规经营、风险管理、发展转型、社会责任。
对于每个考核对象都会有不同的考核内容与权重。考核内容一般是根据岗位角色的定位而设计的，同时，结合银行的发展方向来设计。考核内容的权重也会受考核角色和银行战略导向的影响而发生变化。例如，对客户经理考核中，虽然都有存款、贷款、电子银行等考核内容，但是参照角色定位和导向，这些考核内容会有不同的权重。权重的划分既体现了对业务薪酬计划的划分，也反映出岗位角色激励导向情况。考核对象与考核内容可以形成如下矩阵（见表1-2）。
表1-2 考核对象与考核内容矩阵
考核指标体系是指将考核内容转变成可测量的指标。考核指标主要参照考核对象与考核内容进行设计。绩效考核指标体系可以通过多个角度来进行划分，如可以按照工作流程（行为、过程、结果）、利润类指标（如FTP）、规模类指标等划分方法，针对不同的考核角色设计不同的指标体系。在设计指标的时候，需要将指标细分到可测量的程度，同时也可以结合该业务的不同要素进行细化。
考核方法一般分为定量考核、定性考核和定性与定量考核相结合三类。定量考核方法是参照客观数据进行评估，一般包括计价制、目标完成率、得分制等。定性考核方法一般是以主观描述为主，通过制定的描述标准进行对比，如行为锚定法。定性与定量相结合的考核方法是定性与定量考核方法的综合运用，结果一般用于二次分配。
考核结果保障的内容一般包括考核周期的制定和业绩关系的管理。绩效考核周期也称绩效考核期限。在银行绩效考核中，需要结合考核对象的特点、系统完善情况、考核内容等要素制定考核周期。业绩关系管理是通过把客户和业务分户到人，把业绩分到个人。在业绩关系管理中，一般包括认领、分配和转移三大方面。
考核结果应用需要配合激励体系进行，从而发挥出绩效考核的激励作用。激励体系包括短期激励和长期激励。短期激励可以配合计价制、目标完成率来实现组织短期业绩的发展。短期激励需要注重绩效考核中评估的周期，考核的周期确定了激励的及时性。同时，通过长期的激励机制，如股权激励，可以把员工的发展和银行的发展紧密结合在一起，提升员工的敬业度。绩效考核结果的应用不仅体现在激励体系方面，还体现在职业发展方面。职业发展的内容包括等级评定、职位晋升、定向培训等。结合银行人才管理的策略，银行可以参照绩效考核结果对考核对象在薪酬分配、职位晋升和职业发展等方面进行有侧重的奖励。
银行绩效管理的有效性综合表现在银行的成长，但从绩效管理的职能入手，绩效管理有何功能？绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理的作用表现在以下几个方面：
有效的绩效管理可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体业绩。目前，在西方发达国家，很多企业纷纷加强员工绩效管理，把它作为增强公司竞争力的重要途径。根据Hewitt对美国所有上市公司的调查（见表1-3），具有绩效管理系统的公司在企业业绩的各个方面明显优于没有绩效管理系统的公司。银行业绩的内涵比较丰富，主要体现在以价值增长为导向的各类指标，分为三大类指标：第一类是规模指标，如存款规模、营业收入等；第二类是效益指标，如经济利润、资本成本等；第三类是关键盈利指标，是基于上述规模与效益指标计算而得，如风险资本回报率、平均资产收益率、非息收入占比、成本收入比、净利润贡献度等。
表1-3 绩效管理对企业绩效的影响
资料来源：于秀芝．人力资源管理［M］．北京：经济管理出版社，2002：224．
银行绩效的实现依赖于员工的努力工作，但员工努力程度与企业绩效之间，有一个关键的中间变量，即努力方向与企业目标的一致性问题（见图1-2）。要保证员工行为与企业目标一致的一个重要途径就是绩效管理。这要求在设计绩效管理制度时既要考虑机构或团队利益，也要顾及个人积极性的调动。绩效管理在银行经营中发挥“指挥棒”的作用，从而避免过多强调个人绩效而忽视整体绩效，避免局部利益与整体利益相冲突等现象。为了保证目标的一致性，要求把银行的战略目标分解成年度计划，将绩效管理与年度计划或战略目标对接。
图1-2 企业绩效与员工努力程度的关系
提高员工的满意度对于银行来说具有重要意义，而满意度是与员工需要的满足程度联系在一起的。在基本的生活得到保障以后，每个员工都会有自我实现和尊重的需要。绩效管理通过两个方面满足员工这种需要：一是通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能够不断得到改善，这可以提高他们的成就感，从而满足自我实现需要；二是通过完善的绩效管理，员工不仅可以参与管理过程，还可以得到绩效的反馈信息，这能够使他们感到自己受到重视，从而可以满足尊重的需要。因此，员工满意度可作为衡量绩效管理效果的另一个重要指标。