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企业经营追求的是价值最大化，这一目标的实现需要科学的绩效评价体系进行保障，在这种背景下经济增加值（EVA）的概念被提出，并最终发展为以EVA为基础的考核体系。本节介绍EVA考核评价法在银行绩效管理中的应用情况。
1989年，美国思腾思特管理咨询公司提出了经济增加值（Economic Value Added，EVA）概念，是指扣除资本成本后的资本收益，指企业经营所得在扣除投入资本的成本后所剩下的利润。本质含义是指经济利润，能较准确地度量企业盈利和绩效，以定量的方式反映企业的价值创造情况。
运用EVA指标评价银行业绩和投资者价值是否增加，其基本思路是：从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。由此可见，经济增加值是从股东角度定义的银行利润。如果说投资回报率为10%，那么只有当税后净经营利润超出10%，才有经济增加值，股东的投资才能得到增值。这一评价指标与股东财富最大化联系较紧密，较好地体现了银行的财务目标。
EVA的计算公式如下：EVA=NOPAT-WACC×C=税后净经营利润-资本成本。
NOPAT为税后净营业利润，C为资本总额，包括股权资本和债权资本，WACC为加权平均资本成本，其计算公式为：资本成本=经济资本额×期望经济资本回报率=经济资本额×底线回报率。WACC可以是加权平均资本成本率。
在银行中，W ACC=债务资本成本率×债务资本占总资本比例×（1-税率）+股权资本成本率×股权资本占总资本比例。根据计算出的EVA，做出如下判断：当EVA＜0时，说明商业银行正在耗损股东价值，银行总价值减少；当EVA=0时，说明商业银行恰好维持股东价值，银行总价值保持不变；当EVA＞0时，说明商业银行为股东增加了额外财富，银行总价值上升。
由此可见，EVA主要是计算税后净营业利润（NOPAT）、资本总额（C）和加权平均资本成本（WACC）这三个基本变量。EVA指标在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量银行价值。也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益资本的机会成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的利润，即经济利润。因此，EVA的提高一方面有赖于有效经营，另一方面需要对资产负债进行有效的管理，减少不必要的资本成本。
EVA最早被银行用于整体价值的评估，从外部市场价值（使用监管资本）转变到关注内部价值（经济资本），并进一步开始实施对内部的考核。
从组织角度出发，EVA评价对象以总行或经营性组织为主。从考核角度出发，多以EVA+KPI的模式实施考核。也有一些银行会采用基于EVA指标的延展指标进行考核，例如，EVA指标增量、EVA指标目标完成率、人均EVA，少数银行会结合RAROC一起考核。考评方法大多是EVA结合BSC方法，实施综合考评。总体来说，EVA业绩衡量方法不统一，核算方法、技术等不成熟。
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制、创新等内容，基本要素包括目标、手段／方法、对象。在以EVA为导向的经营管理理念下，构建管理体系如图2-5所示。
图2-5 EVA价值管理体系内容
银行的内部管理需要以EVA价值创造为目标，以EVA价值管理体系为手段，对具体的EVA单元实施管理。EVA价值管理体系贯穿银行管理的各个方面，如治理结构、战略管理、财务管理、组织管理、人力资源管理、组织文化等方面。
具体来看，商业银行EVA管理体系包括但不限于以下内容：第一，基于EVA价值导向的战略规划和管理；第二，以EVA为基础的预算编制和计划；第三，EVA管理模式下的组织体系；第四，以EVA为导向的评价激励体系；第五，资源配套体系；第六，监控体系等。
思腾思特公司用“4M”概念对EVA的本质特征进行了系统概括：评价系统（Measurement）、管理系统（Management）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindset），也称为EVA价值管理体系。该价值管理体系从分析公司的EVA入手，从考核评价、管理体系、激励体系和理念体系四个维度提出如何建立公司各管理层人员的管理理念、方法和行为等，以持续提升公司的价值创造能力和核心竞争力。“4M”的EVA价值对于商业银行同样适用。全面评价银行的经营业绩，真实反映股东财富的增加；建立银行有效的激励机制，使经营者像股东那样思考和行事；建立基于价值创造的银行管理体系，实现银行整体、长远价值最大化；形成价值管理和价值创造的价值观，培育创造价值的银行文化。
与一般性的银行EVA价值管理体系相比，针对商业银行的EVA价值管理体系，“4M”体系特别是评价激励体系的特点在于：第一，不仅仅关注股东利益与经营管理层的利益一致，还关注股东、管理层、一般员工利益相一致，将这种思想渗透到全员，引导全员的行为，打造一个完整的价值创造利益共同体；第二，以“4M”体系为指导原则，进行系统性、整体性规划；第三，对价值创造进行全过程管理，并对过程实施有效的监督；第四，以价值为基础进行深入分析，并以分析为基础进行持续改善，如图2-6所示。
图2-6 我国商业银行EVA价值管理体系
在实践中，EVA指标并不像理论公式那样简单。在观念认知层面，需要保持EVA指标与银行价值最大化关联性，对银行整体层面财务EVA指标进行测算分析，找到其驱动因素，并层层分解确认责任主体，银行的内部管理应围绕EVA价值创造为核心来规划、部署和执行。在工具层面，根据银行的实际情况对EVA的具体测算方法进行调整，通过财务模型对银行EVA的日常测算分解并跟踪价值驱动因素。在制度层面，在银行制度建设中纳入EVA指标，使其真正成为银行日常经营决策的重要依据。
基于EVA的商业银行价值管理体系，需先打造以EVA为核心的价值管理理念，然后在此理念的指导下，实施价值衡量、价值诊断和分析，确认创造和毁损价值的驱动因素，并作为战略规划的依据，实施战略部署并跟踪战略执行，实施价值创造。对各EVA业务单元实施EVA业绩衡量、评价和激励，并进一步分析提出价值提升的策略，对价值管理实行持续的改进和优化。
EVA价值管理体系体现的是一种现代银行价值管理的思想，是一项复杂的系统工程。商业银行EVA价值管理体系实施，从EVA价值管理理念的引入，到EVA价值管理体系全面实施，一般需经过以下四个阶段。
1．第一阶段：实现EVA指标的准确计量目标
这一阶段主要主目的是实现EVA的准确计量，其中最重要的就是经济资本的计量。EVA理念刚被引入，更多的是将其作为一个财务结果指标来看待，对EVA利润中心的价值创造能力进行衡量。实施准确的EVA业绩衡量，主要工作内容包括：第一，对现有的财务报表会计科目进行调整，建立基于EVA的财务报表；第二，构建内部资金转移定价体系，对内部产品进行资金成本计价，核算各项产品的资金成本；第三，梳理现有产品、费用项目目录，设计费用分摊规则，将运营成本进行合理分摊；第四，明确风险成本计算规则，计提可预期损失；第五，明确经济资本计算规则，计算经济资本，并计算资本成本率。
2．第二阶段：实现以EVA指标为核心的评价及激励
在这一阶段，评价结果是激励的依据，有评价就需要有激励，否则评价就丧失意义。此阶段关注EVA在绩效管理当中的运用，把EVA视为战略落地支撑的工具，EVA的管理思想不断强化。
全面设计、实行EVA评价激励系。主要工作内容包括：第一，建立EVA绩效评价体系。引入EVA工具，对现有业务运行情况进行价值诊断、评估，分解价值驱动因素，划分EVA中心，建立以EVA为中心的绩效评价体系和管理报告体系。第二，建立与EVA绩效评价体系相挂钩的激励制度。建立EVA分析模型，与国内外同行业先进水平对标，针对价值创造的关键环节及管理短板设计EVA激励制度。第三，引入EVA考核。将EVA作为EVA中心考核的一个基本指标引入现行考核体系，对EVA中心管理人员进行考核，EVA考核激励办法完成必要程序后空转试运行，半年后转入与现行考核激励办法双轨运行，条件成熟后，以EVA考核激励办法代替原有考核激励办法。第四，结合银行实际，探讨基于EVA的员工激励办法。
3．第三阶段：实现EVA管理
在第三阶段，在评价与激励体系的基础上，将EVA作为管理工具，基于EVA价值衡量及分析结果，辅助决策。主要工作内容：第一，根据价值驱动因素，制定价值提升方案，提升银行价值创造能力；第二，在现行管理体制下，逐步将EVA工具引入综合计划、财务预算及对标管理，例如，根据各项产品或条线EVA历史创造情况，测算当期EVA目标，并具体地运用于盈利分析、产品定价等方面；第三，将提升长期价值创造力作为银行最终目标，导向性地将EVA管理工具用于辅助决策。
4．第四阶段：EVA价值管理
在第四阶段，以EVA为管理思想，实施价值全过程管理，通过价值诊断、价值分析，真正识别创造价值和毁损价值的因素，实施以EVA价值创造为导向的战略管理，从顶层设计开始，战略的制定到战略的部署和执行，都紧紧围绕EVA价值创造为核心，具体开展财务预算管理、风险管理、资本管理、投融资决策、信息化系统建设等活动。
全面实施价值管理，主要工作内容包括：第一，建立基于EVA的决策体系，将EVA用于战略、投资、融资等方面的管理；第二，借鉴同行业业务管理流程，优化资源配置和业务组合；第三，推动以价值创造为核心的银行组织与文化变革；第四，在推进过程中，把EVA作为管理工具，在引入计划预算等管理基础上，逐步扩大应用于银行战略、投资、文化、组织等管理方面。推动形成上下融合、各专业融合的价值管理体系，实现由传统管理模式向价值管理模式的转变。
图2-7展示了商业银行EVA价值管理体系实施步骤流程，同时也体现了商业银行实施EVA价值管理的流程和以EVA为核心绩效管理的流程。第一阶段实现的是价值衡量，通过EVA具体在评价激励体系中的运用，强化价值衡量，并实现价值分配、回报。从绩效管理的角度来看，前两个阶段更侧重于绩效考核。到了第三阶段，则是将EVA作为管理工具，其可以辅助决策。第四阶段，则是将EVA作为一种管理思想，不仅仅是对价值创造能力进行衡量和分配回报，而是实施具体的价值诊断，对创造和毁损价值的因素进行识别，并以此作为制定具体经营决策的依据，通过决策来强化创造价值因素和消除毁灭价值因素，将价值管理思想进一步深化，从而实现价值管理的持续循环改进和优化完善。关注绩效分析、绩效改进，将绩效考核过渡发展到绩效管理，实现绩效管理的持续循环改进，提升银行整体EVA价值管理、绩效管理的能力水平。从这点来看，EVA价值管理与绩效管理之间是相互促进的关系。尽管各个阶段实现内容重点不同，但EVA业绩衡量作为基础和核心，随着银行价值管理体系的推进，其核算模型和方法也在不断地改进和提升，且其改进提升的重点是关于资本成本的核算。
图2-7 商业银行EVA价值管理体系实施步骤
1．关注财务效率
EVA引导管理者关注的是效率，用更少的资本获取更多的经济收益。效率并非EVA的第一考虑要素，但是EVA会说明“价值”的资本来源，从而判断各项财务资本的效率。
2．是一种有效的激励方式
EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量相关部门负责人的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给部门负责人或者团队的奖金，使员工利益和股东利益挂钩，激励员工从银行角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。
3．能真正反映组织的经营业绩
EVA与其他业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价经营业绩，反映运作效率。
4．注重组织的可持续发展
EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来换取短期效果。EVA着眼于银行的长远发展，鼓励决策者进行能给银行带来长远利益的投资决策，如人力资源的培养等，这样杜绝了短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合银行的长期发展利益，而且符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增进银行的核心竞争力与加快业务结构的调整。
1．理念难统一
过分关注EVA的计算、调整项与测算技术的细节部分。自上而下推动，沟通不足，无法得到具体实施部分的有效配合。培训不足，理念宣传不到位，全行不能形成统一的思想意识。管理人员过于理想化，希望通过一次性的努力建设价值管理体系。而且对EVA、经济资本的理解过于单一，且过度依赖于EVA考核，最终导致EVA的考核异常化。未将EVA放到战略层面进行考虑。很多银行并未实施基于EVA的战略规划顶层设计，这也是产生以上问题的根本。
2．指标体系建设难度大
体系建设层面，体系设置不科学，考核指标不全面，考核指标只重结果，不关注价值创造的过程，风险因素未得到充分重视；管理协调层面，预算体系、考核体系、激励体系不够协调，缺少系统性，影响了整体EVA的精细管理及价值管理效果的发挥，具体表现为考核覆盖对象广、指标占比权重高、只重结果不重分析和过程等。过于理论化或生搬硬套，并未结合银行自身的内外环境情况，影响了绩效考核的进度，进一步影响考核效果，更进一步影响对EVA价值管理体系的认知和态度。