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罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）于1992年提出的平衡计分卡评估体系被《哈佛商业评论》评为21世纪最杰出的绩效管理工具之一，是目前商业银行进行绩效管理乃至战略管理的有力武器。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在商业银行战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC），是指从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种全新的绩效管理体系。此概念提出之后，得到业内人士的一致认可。据统计，全球500强企业中，已经有90%的企业因为使用平衡计分卡而获得“突破式的变革收益”。
平衡计分卡的核心思想在于“平衡”，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。
1．全面性和动态性
在平衡计分卡理论提出之前，大部分企业都采用单一的财务指标对组织的绩效进行评价，无法满足全球化高度竞争下企业发展的全面性与动态性要求。平衡计分卡对组织的绩效进行全面评价，真正实现了绩效考核体系的全面性与动态性。
2．平衡性
与其他绩效管理工具不同，平衡计分卡强调五大“平衡”，即强调财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果与动因的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。
（1）财务指标与非财务指标的平衡。与传统的绩效管理方法不同的是，平衡计分卡在注重财务目标实现的同时，还注重客户、内部流程以及学习与成长等方面的建设，实现财务指标与非财务指标之间的平衡，有助于组织在激烈的市场竞争形势下保持持续的竞争力。
（2）长期目标与短期目标的平衡。一个企业的长期目标是创造持续增长的价值，但是一些企业往往以牺牲长期利益为代价换取短期绩效增长，这是不明智的经营策略。平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略目标与短期目标有效的结合，从而实现企业的可持续发展。
（3）结果与动因的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果与动因的平衡，确保最终预期目标的实现。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。股东与客户为组织外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡在有效执行战略的过程中实现了内外部群体之间的平衡。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。平衡计分卡的四个维度中，财务指标是滞后指标，反映的是企业的历史经营情况，客户、内部流程、学习与成长指标是领先指标，是未来财务绩效的驱动器。平衡计分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程而不仅仅是事后的结果，从而达到领先指标与滞后指标之间的平衡。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出，平衡计分卡只是建立了一个战略框架，缺乏对战略具体而系统、全面的描述，因此，2004年，两位大师在其《战略地图——化无形资产为有形成果》中提出有力描述企业战略的工具——战略地图。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿指出，战略地图是对企业战略进行具体而系统、全面描述的可视化工具，描述企业如何创造价值。通用的战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务、客户、内部流程及学习与成长）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制企业战略因果关系图。
平衡计分卡帮助企业建立战略框架，而战略地图则将企业建立的战略框架清晰地描述出来，展示组织战略要素之间的因果关系。因此，战略地图与平衡计分卡紧密联系、互相作用。平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构建企业的战略框架，战略地图在这四个层面之上，勾勒出每个层面内部的因果关系，展示企业如何通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势与内部流程，进而使企业把特定价值带给市场（客户），最终实现股东价值（财务）。
平衡计分卡作为一种新型的战略绩效管理体系，为商业银行实现战略目标提供了方向。但实施平衡计分卡是一项复杂的系统工程，需要统筹规划，加强组织沟通，才能确保工作顺利进行。商业银行实施平衡计分卡的一般流程如下。
卡普兰认为，使命和愿景处在平衡计分卡的顶层，是平衡计分卡的核心。平衡计分卡是为战略执行服务的，因此，在员工中建立对使命与愿景的共识是导入平衡计分卡时必不可少的工作。这种共识的建立，采取的是“自上而下”与“自下而上”相结合的方式。一方面，银行需要通过各种途径在行员中进行信息收集，结合行员的看法来制定愿景和战略；另一方面，通过引导的方式让行员认识到愿景和战略的重要性。
只有清晰地对发展战略进行描述，才能减少战略在执行过程中的偏差，避免战略失败。战略地图这一可视化工具是清晰描述企业战略的有力武器，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面分别进行描述，从而为设计平衡计分卡绩效评价指标奠定基础。银行在总体战略目标下，可以通过战略地图对其战略目标进行分解。
通过战略地图将银行的发展战略清晰地展示出来之后，需要结合银行自身的管理模式和内部运作流程，将银行目标进行分解，同时，根据各职能部门职责确定目标，从而保证目标的实现。
按照战略地图描述的财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的战略目标，构建适合银行实际情况的绩效指标体系。例如，A银行通过对财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的分析，最终得出A银行的战略绩效评价指标体系，如表2-5所示。
表2-5 A银行战略绩效评价指标体系
平衡计分卡的一个特点是其动态性，反映的是银行绩效管理的动态过程，这要求银行从全局出发，不断优化各个层面之间的因果关系，修正平衡计分卡评价指标，最终形成科学的战略绩效评价指标体系。
1．使整个组织行动一致，服务于战略目标
平衡计分卡强调企业的绩效管理与企业战略之间的紧密联系，能够将个人绩效、部门绩效、经营单位绩效与企业组织整体绩效很好地联系起来，从而确保整个组织努力方向同企业战略目标保持一致。
2．实现了企业组织的五大平衡
平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度实现企业组织的五大平衡，分别是财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果与动因的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。
3．使组织能够实现可持续发展
财务评价指标无法评价企业未来发展的潜力，平衡计分卡则能很好地衡量企业未来的财务业绩，使得企业在实现短期财务目标的过程中兼顾企业未来的长期目标，实现组织的可持续发展。
1．实施难度大
平衡计分卡的实施，要求银行有明确的组织战略，没有可行的战略，不可能建立平衡计分卡。因此，平衡计分卡的实施对于银行的治理结构和管理层的水平具有很高的要求，管理基础差的银行只有先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2．建立指标体系较困难
（1）非财务指标体系建设难。非财务指标较财务指标难以收集，需要银行长期探索和总结。另外，大多数非财务指标较难量化，如客户维度中的客户满意度以及学习与成长维度中的员工满意度如何量化等。这也使得评价绩效的时候，不可避免地带有主观因素。
（2）指标取舍难度大。平衡计分卡涉及财务、客户、内部流程、学习与成长四套评价指标，指标数量较多，指标间的因果关系很难明确，按照什么标准取舍指标也没有标准可循。选择指标过多，则造成指标泛滥抓不住重点；选择指标过少，导致业绩评价的不完整性。
（3）指标权重分配难。一是平衡计分卡四个维度的权重分配问题，二是各层面内部不同指标的权重分配。不同的指标权重，其绩效导向不同，最终的评价结果也就不同。平衡计分卡并没有说明针对不同发展阶段和战略需要确定指标权重的方法，因而权重的确定也没有客观标准，带有一定的主观色彩。
3．实施成本高
平衡计分卡要求银行从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考核战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。除对战略的深刻理解外，把它分解到部门并执行，需要消耗大量的精力和时间。据统计，一个典型的平衡计分卡需要3～6个月去执行，另外，还需要几个月调整结构，整个实施周期在1年左右。