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关键绩效指标是20世纪80年代兴起的一种绩效管理方法，标志着银行的绩效考核正式进入绩效管理阶段；同时，关键绩效指标是最早将银行的发展战略与绩效管理结合起来的方法。本节介绍关键绩效指标在银行绩效管理中的应用情况，主要从三个方面阐述：第一，简单介绍关键绩效指标的概念、理论基础以及相关概念；第二，详细介绍银行如何构建关键绩效指标考核体系；第三，简要说明关键绩效指标考核体系的优劣势。
关键绩效指标（KPI）的概念最初源自管理学大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书，于20世纪80年代形成。KPI考核是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI考核的理论基础是“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在“80／20”的定律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住20%的关键，就能抓住绩效评价的重心。
KPA、KPI、KRA三个概念之间的关系是：KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，如表2-3所示。
表2-3 相关概念辨析
一般情况下，设计关键绩效指标应遵循SMART原则，包括：具体性原则（Specific），是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；衡量性原则（Measurable），是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可达性原则（Attainable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；现实性原则（Realistic），是指绩效指标与上级目标具有明确的关联性，最终与银行战略目标相结合；时限性原则（Time-based），是指注重完成绩效指标的特定期限。
1．KPI来自对组织战略目标的分解
首先，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，当KPI构成组织战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现组织战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与组织战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与银行战略目标的实现产生分歧。
其次，KPI是对银行战略目标的进一步细化和发展，银行战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的KPI内容，是针对岗位而设置的，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是真正驱动银行战略目标实现的具体因素，是银行战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
再次，KPI随银行战略目标的发展演变而调整。当组织战略侧重点发生变化时，对KPI必须予以修正，以反映银行战略新的内容。
2．KPI是对绩效构成中可控部分的衡量
银行整体经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI应反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。
3．KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对银行整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI体系是自上而下设计、自下而上执行的过程（见图2-2）。体系的设计源自对银行战略目标的了解，在此基础上，确定总行级KPI，接着确定银行的各业务流程的目标以及各职能部门之间的联系，再根据各部门的功能确定部门级的KPI指标，各部门主管和管理人员再将本部门的KPI分解到具体岗位确定KPI。
图2-2 KPI体系构建思想
1．银行战略目标分解
通常情况下，银行的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标。银行高管根据各个业务条线的发展和外部市场环境制定总体的战略目标，一般定为3～5年。银行高管和相关部门充分了解银行战略发展目标和组织结构及运作情况后，对战略目标进行分解，分解出若干子目标，并在若干子目标中找出关键目标——银行经营过程中关键结果领域。关键结果领域一般以1年为1个周期。
2．制定总行级别的KPI
银行在确定每年关键结果领域的基础上，确定关键结果领域的KPI，然后对各个业务流程进行梳理，从而制定总行级别的KPI。一般而言，银行总行级别的KPI主要是各项业务整体发展的指标，比如存款、贷款、电子银行和中间业务等。
3．制定部门或分支行级别的KPI
在银行确定好总行级的KPI之后，需要将总行级的KPI分解到各部门和分支行等经营性机构，保证上下目标的一致性。
4．制定具体岗位的KPI
各部门或分支行的负责人和管理人员将部门的KPI进一步细分，结合各个岗位职责再分解出具体岗位的KPI。
5．持续优化
建立初步的KPI体系后，经过试运行，然后收集各方面人员的意见，对所建立的KPI体系进行补充、调整，使其不断完善。
一个组织的KPI指标体系的构建程序包括确定工作产出、设计考核指标、设定考核标准以及审核KPI四个步骤（如图2-3）。确定工作产出是整个KPI指标体系构建的基础，设计KPI以及设定考核标准是KPI考核体系的核心部分，KPI的审核是KPI的重要组成部分。
图2-3 KPI制定流程
1．确定工作产出
首先，明确组织目标，自上而下逐级确认产出，按照各个业务进行分类，包括但不限于存款、贷款、中间业务和电子银行业务等。其次，根据整体战略规划，对不同的业务产出划分权重。最后，按照各个岗位特征进行细一步划分。
2．设计KPI指标
根据SMART原则设计KPI指标。如在营销岗位上，总行针对产出项设定对应的考核指标。由于银行业务的性质，还需要考虑风险防控方面的指标内容。某商业银行汇总后的KPI指标如表2-4所示。
表2-4 某商业银行KPI
续表
3．设定考核标准
在考核当中，考核标准是核心要素之一，没有明确的考核标准就无法对被考核对象的工作行为、工作结果等进行衡量。在商业银行的KPI考核中，考核标准主要包括：一是任务完成率考核下的考核标准的设定。首先，商业银行需要通过一定的方法，确定每个KPI任务需要完成的标准，如储蓄余额占比达到50%时可以得满分等；其次，根据考核期内被考核对象的任务完成情况进行打分。二是计价制考核下的考核标准设定。商业银行需要结合任务数、人数、战略目标等情况，把绩效预算分解成各个KPI的价格，如增量储蓄存款的奖励标准为30元／万元／年，行员每营销一笔新增的存款，就按照这个奖励标准进行奖励。三是积分制考核下的考核标准设定。其考核标准的确定方法与计价制的类似，只是把KPI的奖励单位由货币变成积分单位，如计价制下面的增量储蓄存款的奖励标准为30元／万元／年，而积分制下面的增量储蓄存款的奖励标准为30分／万元／年，在考核期末，又通过一定的方法把积分折算成货币。
考核标准体现了银行考核的导向，但是考核标准的设定又是绩效考核中的一个难点。因此，银行需要通过多种方法，使得KPI的设定更为客观可行，更能体现银行的战略。
4．审核KPI指标
在制定考核指标后需要对指标的全面性、可操作性和客观性等方面进行审核，并且针对不同岗位和条线的特点对考核指标进行相应调整。
1．目标明确，有助于商业银行战略目标的实现
将银行战略目标层层分解，通过KPI的整合和控制，使员工绩效行为与银行目标要求的行为相吻合，有效地保证了银行战略目标的实现。
2．有助于组织利益与个人利益达成一致
策略性的将绩效指标分解，将银行战略目标最终分解为个人绩效目标。员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现银行总体的战略目标，达到两者和谐、银行与员工共赢的效果。
3．有助于把握工作重点
KPI强调目标明确、重点突出、以少带多。通过实施KPI管理，有助于迅速抓住关键，把握工作重点，提升工作效率。
1．有些考核内容KPI比较难界定
一般对于职能部门而言，如果需要评估履职情况，KPI是不易界定的，一般作为一个维度进行评价。
2．管理者过分依赖KPI
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争议。如在分支机构绩效管理中，并非每项业务和事项都需要通过KPI进行考核。这种考核导致员工不愿意处理一些与考核业务或事项无关的工作，导致支行管理者过分依赖KPI考核。
3．KPI缺乏对绩效过程的管理
KPI大多关注结果，缺乏对绩效实现过程的全面关注，因此，不能确保商业银行能获得持续、稳定的高绩效。