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银行绩效管理是银行人力资源管理的重要组成部分，是帮助银行维持和提高竞争力、实现银行战略目标的最有力的手段之一。而绩效管理方法占有重要地位，是银行绩效管理得以实施的有效保证。从历史的角度看，绩效管理方法的发展与绩效管理的发展相辅相成，不同阶段的绩效管理需要不同的绩效管理方法的支撑，而绩效管理方法的发展也必然推动绩效管理的发展。
从历史的角度看，绩效管理方法最初的形成并不是从银行业开始，大多数是从制造业孕育而生，而后被银行业采用，银行绩效管理方法才得以逐渐成熟。因此，总结银行绩效管理方法的发展历程就是总结绩效管理方法在银行业的应用实践与改进的过程。纵观国内外银行绩效管理方法的应用实践历程，大致可分为以下四个阶段。
20世纪50年代之前，企业的绩效管理还仅局限于绩效评价的范畴，主要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现（包括工作成果的数量、工作的行为等），对其做出评价，这种模式被称为表现性评价或是描述性评价。在这一时期，银行同样采用表现性评价的方法实施组织的绩效考核工作。其中比较有代表性的评价方法有19世纪初罗伯特·欧文（Robert Owens）使用的“四色通道”、20世纪30年代的图解评定尺度、40年代的关键事件技术以及50年代的特征评价方法等。表现性评价的优点在于操作起来比较简单，但其最大的缺陷在于没有很好地与整个组织的战略相承接，只是一种纯粹的人事评价方法。因此，20世纪50年代以后，表现性评价便被更先进的绩效管理方法所取代，或沦为辅助性方法。
1954年，美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其著作《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives，MBO）的概念。20世纪50年代到70年代，由于目标管理法适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要，获得了极大的成功，被很多组织采用。同样的，目标管理法也被广泛应用于银行业的绩效管理中。但是后来的应用中逐渐暴露了一些问题，尤其是目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，允许他们设定各自的目标与绩效标准，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果大打折扣。
20世纪70年代，“绩效评估”正式发展为“绩效管理”，并逐渐成为人力资源管理的研究重点，绩效管理方法也随之得到了长足的发展。这一时期，银行业也开始将绩效管理与组织战略相结合，将结果导向与行为导向的评估方法的优点相结合，强调工作行为与目标达成并重，关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）考核便是其中一个突出的代表。KPI强调的是对银行绩效起关键作用的指标，它提供了这样一种管理思路：绩效管理应该抓住对银行整体发展有重要意义的KPI，通过KPI使员工的行为为组织的总体战略服务，通过KPI落实银行的战略目标和业务重点，传递银行的价值导向，有效激励员工，促进银行和员工绩效的改进与提升。KPI作为一种战略性绩效管理工具，至今仍被广泛应用于各类组织之中。
20世纪90年代之后，世界经济环境发生了重大变化，银行面临更严峻的挑战。一方面，银行为了应对经济环境的挑战，需要培养长期的竞争力；另一方面，传统的财务成本会计模式不利于银行的长期发展。在这种情况下，银行业广泛采用日渐成熟的平衡计分卡绩效评价体系，从四个维度将银行的短期发展与长期的战略目标有机结合，给银行将无形资产转化为有形成果带来了新思路。这一时期，为了满足不同的发展需求，银行不仅广泛应用平衡计分卡理论，而且引入了多种绩效管理方法，如360度绩效评估法和EVA考核评价法等。
现代银行业最普遍采用的绩效管理方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）考核、360度绩效评估、平衡计分卡（BSC）以及EVA考核评价法。将这五种方法的优劣势进行详细比较，如表2-1所示。
表2-1 银行主要的绩效管理方法的优劣势对比
由于每种绩效管理方法都有其优劣势，而绩效管理方法只是银行进行绩效管理的手段，不可一味强调方法先进性，而忽视方法与银行自身的匹配性，否则就会本末倒置。因此，银行在选择绩效管理方法的时候，需要注意以下几点。
（1）单个绩效管理方法都有其局限性，可以通过多种方法组合使用的方式提高其信度和效度。如某商业银行结合自身的使命、价值和愿景，构建了一套以银行价值最大化为战略目标，以EVA为导向牵引、平衡计分卡为框架体系、KPI为实施工具的“三位一体”商业银行绩效评价体系。
（2）注意绩效管理方法与银行所处的发展阶段的匹配性。银行在选择具体的绩效管理方法时，应该充分认识到，在组织不同的发展阶段，只有选择适合组织发展的绩效管理方法，才能有效发挥绩效管理“指挥棒”的作用。根据企业生命周期理论，银行会经历创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段，在这四个阶段中，银行应该根据每个阶段的特点来选择合适的绩效管理方法（见表2-2）。
表2-2 银行不同发展阶段的绩效管理方法的选择
（3）方法的选择和使用，前提是HR对组织、职位和方法本身的了解程度。绩效管理方法的选择，首先需要HR对每种方法的利弊有深刻认识，做到心中有数，并且对每种方法的适用对象、场景、结果应用都熟稔于心；其次需要结合本组织的发展现状和职位要求，选择合适的绩效管理方法，只有这样，才会使绩效管理方法在实际运用时实现成本最小化，产出最大化。