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国外对于银行绩效管理理论的研究和实践开展得较早，兴起于19世纪。由于经济发展水平、社会环境等因素的差异，我国在绩效管理经验积累、实践创新等方面与西方发达国家相比还存在一些差距。20世纪初期，成本绩效管理研究是当时国外主要研究方向。从20世纪30年代开始，西方企业对考核指标进行研究，财务绩效是当时国外学者的主要研究方面。20世纪70年代后期绩效管理的概念被提出。随着社会经济的快速发展和科学技术的突飞猛进，从20世纪90年代开始，绩效管理创新成为国外学者的研究重点。从商业银行的实力和竞争力来看，目前，美国、欧盟、日本等发达国家的商业银行实力雄厚、竞争力强，因此，研究这些发达国家商业银行先进的绩效管理理念，有助于我国银行绩效管理体系的完善。
20世纪70年代，美国成为绩效管理研究领域的引领者。1973年，尼克松政府颁布了《联邦政府生产率测定方案》，针对各行业的生产要求，此方案设定了3000多个绩效考核指标；1974年，福特总统上台后，要求成立一个专门的机构对政府部门的主要工作进行成本收益分析；1993年，克林顿政府发表《戈尔报告》，指明了政府行政改革的方向。其后由美国国会通过的《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Results Act）成为美国政府绩效管理的基本法律，被称为“推动美国政府再造的纲领性文件之一”。由此可见，美国对政府绩效管理的重视和实践，也给美国各行业提供了企业机构改革转型的参考示范，其中就包括银行业。
美国商业银行绩效管理体系的初步形成以1978年美国联邦金融机构检查评议委员会通过的《统一鉴别法》为标志。该文件统一了对商业银行的检查标准，规定了对商业银行检查主要包括五个方面，即资本充足率（Capital Adequacy）、资产质量（Asset Quality）、管理水平（Management）、盈利水平（Earnings）和流动性（Liquidity）。由此逐步形成了目前大多数国家都引用的商业银行业务经营综合评级体系——“骆驼评级体系”（CAMEL Rating System）。该体系通过对上述五个方面的分别评价，对商业银行的总体经营水平给出综合等级评定。
美国商业银行将绩效管理定义为与员工具体工作相关的行为以及该行为所产生的结果。由此可见，美国商业银行的绩效管理主要着眼于员工层面的绩效，而非组织层面的绩效管理。美国商业银行高度强调绩效与员工个人具体工作的强相关性。员工的能力不是绩效管理的对象，能力只在员工获取该职位之前，也即在招聘或晋升等时才有意义。同样，工作态度也不是绩效管理的对象。作为管理对象的绩效只应该是员工在工作中的行为及其结果，因为工作的结果往往是不可控的，或是过于关注结果而导致对行为过程的忽视，所以员工在工作中的行为成为重要的绩效管理的考核对象。
美国的银行绩效管理发展可以划分为以下三个阶段：
第一阶段（1970年之前）：在严格的银行管理监管体系之下，以银行成本效益和负债管理需求为内在要求，将资产的收益率、贷款的回报率、投资的收益率作为主要的评价标准。
第二阶段（1970—1990年）：随着金融市场愈加宽松的监管体制以及越来越激烈的银行业界竞争，同时伴随着《巴塞尔协议》的出台，对于银行系统的考核指标日益增多，对于风险指标也越加地重视，产生了投资回报率、利差率、不良贷款率、内部收益率等考核体系。
第三阶段（2000年至今）：随着经济金融全球化，国际银行大规模地兼并重组，新的金融寡头开始出现，新的金融产品不断地出现及信息技术广泛应用于金融交易等，还有新巴塞尔协议要求商业银行在内部业务流程中应用绩效考核，这都促使商业银行的绩效管理体系更加完善和全面。
目前，美国的商业银行在绩效管理中广泛地引入了诸如平衡计分卡、经济资本、经济增加值、风险资本调整收益等思想或方法。如运用平衡计分卡思想建立全面的绩效评价体系，依据需求随时监督和管理业务流程及目标业务和目标客户群。通过比较所耗的资本成本，动态地反映银行分支机构的绩效。
20世纪90年代以来，美国商业银行逐渐把客户满意度放在首位。通过重组业务流程，积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务性因素的影响。财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合是目前美国银行业绩效管理的主要体现形式。美国商业银行对绩效管理的理解是：明确个人工作目标和绩效标准；有效连接银行、团队、个人的绩效目标；通过绩效管理，不断提高员工的素质、市场价值和竞争力，促进员工的发展，帮助员工实现自身的价值。
经过多年的发展，美国商业银行的基础管理已经做得很扎实，主要体现在：认为绩效管理是由直线经理和员工共同完成的，而人力资源管理部门的职责是制定绩效管理政策流程和提供专业培训。在绩效考核中，直线经理发挥着重要的作用：一是帮助员工设定绩效目标和衡量标准；二是在考核期内对员工进行持续的辅导和反馈；三是收集员工实际工作中的行为和事例；四是对员工进行周期考核，提出员工晋升和奖惩的建议。人力资源管理部门在绩效管理中的职责是：制定绩效管理政策，包括标准流程、考评方法、评估等级等；建立绩效导向的文化和氛围；为直线经理提供有关绩效管理的专业培训和辅导。
美国商业银行的绩效考核内容主要包括：一是工作结果，即个人业绩指标的实现情况；二是素质的评价。对工作成果一般采用量化指标，对素质评价一般采用定性衡量指标，还通过开发素质能力模型对员工的行为能力进行评价。美联银行开发了具有本行特色的能力素质模型，一般地，业务部门负责建立业务条线岗位群的能力素质指标，人力资源部门负责相应的技术指导，最后形成业务条线的素质能力指标。
以美联银行为例，其绩效管理包括：绩效计划的制订、过程的监控和指导、绩效评估三个阶段。一是制订绩效计划阶段。制订计划是开展绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，为在考核期内正确考核员工的绩效制定标准。在制订计划时，重视管理者与员工的沟通，主要是了解员工职业生涯发展的期望和设想，共同制定个人发展目标和技能提高计划。管理者与员工制定年度工作目标并具体设定完成期限，最后形成标准的工作计划和员工发展计划表格，双方签字后交人力资源部，在考核周期末，作为对该员工考核的依据。二是过程的监控和指导，这个阶段非常重视直线经理的作用：①实时记录员工的工作成果和表现；②管理者要定期对员工绩效的完成情况进行核定；③指导和辅助，一旦发现员工存在问题，要及时沟通，给予必要的指导和辅助，确保该员工完成阶段性的目标。三是绩效评估阶段。首先是员工自我评价，其次是经理的评估。美联银行认为：公平地管理员工意味着要客观地评估每个员工的工作业绩，并给予真诚和直接反馈。关于员工考核的内容，要将考核的内容与银行发展战略结合起来，将考核结果与员工的工资、奖金和职务晋升联系起来。
世界上最早的商业银行诞生于欧洲，早在1580年，历史上第一家商业银行在意大利著名的商业城市威尼斯成立，而世界上第一家股份银行是1694年在英国伦敦创办的英格兰银行。经过多年的发展和积累沉淀，欧洲银行业在各方面的运作都比较完善和成熟。罗伯特·欧文最早在19世纪初就将绩效考核概念引入苏格兰，欧洲商业银行的绩效管理无论是从理论上还是从实践上看，都是比较成熟和完善的，积累了丰富的经验。
1．鼓励和促进员工自我发展和实现自我价值
在绩效管理过程中，指导员工制订个人成长和发展计划，弥补自身的不足，把个人的专长与银行的工作有机统一起来，不断发展和完善自己，实现个人价值。
2．标准化管理，提高服务效率
银行通过工作标准手册和员工守则等管理制度，把银行内部职能部门、各岗位和各项事务的工作流程、职责要求、行为规范等规范化，目的就是设定职能标准，支持分权管理，鼓励最佳表现，从而提高服务效率，实现绩效管理与业务管理的最佳结合。
3．把经理培养成领导者的思想
欧洲商业银行从传统业务主管向业务、人事和公司文化综合管理的方向培养管理人员，促使管理者对事业、对客户充满热诚；勇于设定团队目标并指明努力的方向；善于沟通并激励员工；以身作则，带领下属积极完成工作。这体现的不是一种简单的管理者与被管理者的关系，而是通过管理者的组织有效地使用人力资源，实现企业目标和组织内部精诚合作，使管理者与员工在沟通、合作中获得共同发展。
第二次世界大战后，特别是20世纪70年代以来，随着欧洲金融监管政策的放松、经济全球化的发展加快和现代信息技术在金融领域的应用，欧洲商业银行业务经营模式发生了显著的变化，由分业经营发展为混业经营。为应对这些变化，欧洲商业银行在绩效管理层面更加注重对风险防范的监控，提升精细化管理水平。
日本在绩效管理方面的探索虽不如部分欧美国家成熟，但是作为一个经济发达的国家，研究其绩效管理的历史发展变迁，或许能够给我国银行在绩效管理和机构改革转型方面提供经验或教训。日本银行在绩效管理方面有以下特点：
1．注重过程指导，防止滥用绩效考核
日本银行绩效管理目标主要有两个方面：一是从经营的角度看，是为了有效实现对员工的指导，把绩效考核作为员工的行动指南；二是把绩效考核作为各经营机构经营活动中奖励的依据。日本的银行绩效管理更多的是为了指导日常工作的开展，评估的作用相对较弱。
2．注重对收益部门的考核和指标的合理选取
日本银行每年（4月、10月）都会对收益部门进行两次检查，主要目的是检查半年内的市场开发、事务处理情况、安全性等。检查的对象是营业、营销部门和贷款业务管理部门以及资金融通部门。这种检查的特点是不但检查业绩，而且分析收入的方法、收入来源的基础和可持续性。同时，按照自有资本比率的规则检查资本使用效率。因此，日本银行的这种检查是综合性的，单纯的收入增加不能代表一切，只有建立了一个良好的市场基础和有效的内部管理机制及市场开发体制的银行才是优秀的银行。
3．薪酬差异不大，绩效影响薪酬相对较小
日本政府对金融行业的干预较多，政府持有相当一部分的银行股份，是银行主导型金融系统。在薪酬制度上，日本银行薪酬标准较低，并且高管与普通员工之间的差距不是太大。同时，日本企业重视团队文化，薪酬激励采用年功序列制，薪酬与在银行工作年限和职位相关。因此，更多的是考核个人的团队精神和奉献精神。
4．坚持评估与指导相结合，致力于完善内部检查机制
日本的银行除了对总部的绩效考核和对分支机构的人事考核外，还存在比较有特色的内部检查机制。经过多年的发展，日本银行业的内部控制制度已发展得比较完善，基本可以做到防患于未然。
纵观世界上主要发达国家的银行绩效管理发展历程，与该国的政治、经济、文化、管理实践等密不可分。虽然中国企业管理日趋现代化，但是与发达国家相比，无论是在理论创新上还是实践上均存在较大差距。这除了与企业的组织架构、企业文化、人才资源等因素的影响有关外，还与我国的经济制度、社会文化、历史因素等宏观层面的影响因素密不可分。在研究我国商业银行的绩效管理发展进程时，需要综合考虑我国的国情。
中国近代新式银行制度是在中国传统金融机构（如典当、印局、账局、合会、钱庄、票号等）长期积淀的种种内生性条件和国外现代化银行组织机构、运营方式等外生性因素的共同影响下形成的。在结合西方现代银行与中国传统金融机构的做法基础上，中国近代银行业逐步摸索和完善自身的治理结构，采用了不同等级的基本工资激励制度，确保员工的收益能够随业绩等不断递增，提高员工的积极性。2013年，兰日旭在《中国近代银行制度变迁及其绩效研究》一书中以近代上海储蓄银行为例，为突出个人绩效，调动员工的积极性，吸引和留住优秀人才，探索了一系列的激励措施：采取不同等级的基本工资激励制度；实行股权激励制度；推行公积金激励制度；制定详细的规章制度以对行员进行公平、公正的考核，真正实现行员收益与银行业绩相挂钩。中国近代银行业激励制度对当今中国银行业的发展和改革仍具有一定的启发意义，如确立行员持股计划，制定合理的薪酬制度，建立公平和公正的评价体系等。
改革开放以后，我国人力资源管理体系在引进国外发达国家理论的基础上逐步建立起来。随着市场体制的成熟和完善，我国的人力资源管理日趋成熟，这其中就有绩效管理体系，包括目标管理法、平衡计分卡、末位淘汰、360度绩效评估等。就银行绩效管理来说，其演变是和我国银行体制改革的发展一脉相承的。回顾我国银行绩效管理的演变发展历史（见图1-9），按照绩效管理的精细化程度可以划分为四个阶段，分别是粗放式绩效考核阶段、精细化绩效考核阶段、全面绩效管理阶段和战略绩效管理阶段。
图1-9 我国银行绩效管理发展演变
不同发展阶段银行绩效管理会呈现出不同的特点。由于目前我国商业银行的经营环境和管理水平的差异，其绩效管理发展阶段并不完全相同，银行管理者只有充分认识到绩效管理建设发展中的特点，结合银行内部的管理基础、现状和发展方向，才能准确地找到符合本行的绩效管理发展道路，从而通过卓有成效的绩效管理来保证银行战略目标的实现。