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专业高效、结构优化的财务管理团队是财务完善功能、提升能力的基本保障。通过改进和加强会计人才队伍建设，培养一批适应需要的管理会计人才，带动管理会计发展。
财务组织通过四种路径向业务传递信息和价值：共享服务中心，集中处理各业务单元之间标准化程度高的、交易层面的财务事物；专家中心，集中处理各业务单元之间共通的、需要较多专精知识和经验判断的财务事物，并侧重于集团整体效益和价值的最大化提升；本地化支持和业务伙伴，则处理与业务衔接紧密的、必须根据本地业务需求进行个性化处理的财务事物。（见图13）
图13 价值传递模型
企业首先对财务管理职能进行清晰的定位和划分，从而明确各项财务职能与业务部门的权责划分，以及集团总部和下级单位之间的权责划分。根据国际领先经验，财务管控、资金管理、税务管理等各业务单元通用的、专业化程度高且需要集团统筹考虑的财务职能通常被定位为专家中心职能并由集团集中管控，交易处理、合并报告等标准化程度高的通用职能被定位为共享服务中心职能，其他与业务贴合紧密的财务管理职能通常被定位为业务伙伴相关的管理会计职能。
管理会计人才是复合型人才，不仅要懂会计、懂业务、懂管理，还要善于学习、懂沟通、会分析，为企业创造价值，因此管理会计人才培养的核心能力如图14所示。
图14 管理会计人才培养的核心能力
在人才培养方面，企业应通过明确划分管理序列和专家序列，并分别建立完善的任职要求、培养计划、考核奖惩等管理机制，明晰管理会计人员发展路径，使得各级人员都清楚地知道自己的发展通道和机会，从而有效推动管理会计人员自我提升和绩效改善。