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企业的发展，需要利用存量资产创造价值，引领推动价值创造，包括财务战略、投资评估、定价评估等管理会计流程，对应的管理会计职能为“规划与执行”。企业可从以下六大方面完善企业管理会计体系。（见图8）
图8 引领推动价值创造关键流程分解
财务战略包括资本市场选择、资本结构与举债经营、信用政策、投资战略、战略性并购重组、成本战略与股利政策等。企业可以通过分析战略环境、制定战略规划、监控战略执行方面制定财务战略。
分析战略环境。一是需要全面的从内外部（财务）环境分析，既要包括历史情况，也要包含对未来发展趋势的判断；二是揭示环境因素与企业价值目标之间的联系，提供关于价值创造有洞察力的建议。
制定战略规划。财务部应积极参与公司战略制定的全过程，包括规划目标的提出、讨论和审批，形成体系化的财务战略，对未来3～5年的经营情况、投资情况和融资情况从财务的角度进行了全面的分析和说明，并对重大项目的起止时间、责任部门、实施步骤、资源配置情况进行详细的说明。
监控战略执行。企业应当具备一套明确的监控制度和流程，规范相关职责和回顾频次。同时，还应建立一套标准的追踪模板，如以红绿灯、驾驶舱等形式展示给管理者，帮助判断是否需要引发规划的调整。若需要调整战略，财务应同战略管理部门和业务部门一同商讨调整方案。
投资评估的目标在于确定资本如何在整个企业内进行分配，以满足战略和绩效目标，因此投资决策是一个反复迭代的过程。主要包括设置投资目标、制定投资预算、评估投资项目和管理投资组合。
设置投资目标。主要从六个方面着手：分析经济效益；回顾历史成本结构，分析过去资本性支出金额与企业绩效的关系；分析市场及行业预期；对接企业战略规划，即为了实现企业战略目标所需要的投资规模；估算资本需求；公司资源限制。
制定投资预算。主要从四个方面着手：各业务单元提交资本性支出计划；根据战略目标调整资本支出计划；引入约束条件后评估结果，即在现有的资源条件下，保证企业可以满足各业务单元提出的资本性支出的需求；确定资本支出预算目标。
评估投资项目。主要从三个方面着手：一是建立投资优选模型、收集项目信息。企业可采用合适的模型对项目的必要性、可行性、合理性进行评审与估价，并对整个生命周期进行整体评审。二是建立投资优选模型，借助企业价值结构图（EVM），对比企业实际财务指标与财务目标的偏差，支撑投资的调整与更新决策。三是企业还需形成固定机制对战略性潜在投资机会或其他特殊投资项目设立专门的储备，利用专业的、成熟的工具对该资金保障计划进行管理和分析。
管理投资组合。包括项目就绪评估，确保项目本身具备启动条件；保持角色与职责，确保职责与流程清晰可行；监控投资组合，明确管理投资组合的关键活动与必要报告。
市场竞争环境的变化，使企业定价决策由“制定价格”向“战略定价”转变，要求企业在对市场营销、内外部环境分析及其要素深刻把握的基础上，结合企业战略规划，制定出能使企业保持利润及利润增长的产品价格。
遵循定价原则。一是遵循价格基于价值原则，产品的价格应建立在为客户带来某种价值基础上，因而要深入了解客户的需求，为客户创造价值。二是遵循积极主动定价原则，价格不应是被动应对市场反映，应当积极主动管理价格。三是遵循利润及增长原则，任何定价策略最终目标都是为了保证企业利润增长，企业应当权衡定价对利润和市场份额的影响。
确定定价目标。一是与营销策略的目标相契合。二是定价目标应是多样化的，直接获取利润、扩大市场份额、树立企业形象、打败竞争对手都可以成为企业的定价目标，但其最终目的都应是获取利润、实现企业的长远发展。三是定价目标是动态的，应当根据不断变化的市场，相应调整定价目标。
选择定价策略。对处于竞争性行业的企业而言，可以根据产品所处的不同生命周期制定相应价格策略，如在介绍期选择渗透定价法或撇脂定价法，在成长期、成熟期可以选择竞争定价法。对于垄断企业而言，应当考虑其他寡头企业以及如何达到利润最大化的基础上综合选择。
管理定价方案。企业需要对明确后的定价策略进行实施、监督、调整和控制。一是成立专门的定价小组，成员可以由财务总监、营销总监、生产经理等兼任，总数控制在5～9人，主要职责包括收集信息、市场调查、拟订方案、预测对手反应、协调沟通、持续跟进。二是完善价格信息系统，对价格信息进行定位、定点、定时收集和处理，提高信息处理的速度和质量。
企业的税务筹划能够减少或递延企业的现金流出，为企业价值创造起到积极的引领作用。企业的税务筹划主要包括降低整体税负、递延税款缴纳、规避税务风险、加强境外管控四种。
1．降低整体税负
降低整体有效税负的路径主要有以下几种：一是减小税基，例如总分机构汇总纳税，各机构之间盈亏相抵；二是利用优惠税率，例如高新技术企业适用15%的企业所得税率；三是直接利用税收政策抵免税额；四是合理利用关联方交易。通过税务筹划，可以使利润从高税负企业向低税负企业转移，从而从整体上降低有效税负。
2．递延税款缴纳
递延税款利用了货币的时间价值，主要方法有：一是合理选择会计处理方法，如结合企业一定年限内的盈亏情况，合理选择固定资产折旧方法和存货计价方法；二是通过适用重组的特殊性税务处理方法，在发生企业重组前，做到提前规划，适用特殊性税务处理方法，递延纳税时点；三是改变销售结算方式，企业可以充分利用各种销售结算方式来推迟纳税时间。
3．规避税务风险
税务风险管理上的缺失，其带来的后果主要可以体现在以下几个方面：一是面临民事、行政或刑事处罚，不仅导致企业额外的现金流出，还会影响企业的上市计划；二是影响企业声誉，从以往审计署发布的央企收支审计结果来看，部分央企虚列费用、财政补助未按规定处理等违反税收法规的行为，影响了央企的形象定位，此外，央企负责人的绩效考核也将因央企声誉而受影响。
4．加强境外管控
随着中国从资本输入国向资本输出国转变，企业应正确识别并有效控制海外税务风险，海外投资应当做好充分准备，提前收集相关信息。一是应聘请专业公司做好税务尽职调查，内容包括境外公司所在地的税务环境情况、企业税务合规性状态、是否存在大量关联交易、税收优惠是否继续有效等。二是设立税务效益较优的投资架构，考虑境外税法与中国税法的协调性。中国香港、新加坡、卢森堡、英国由于对一些符合条件的被动收入不征收或征收相对较低的所得税，受到中国内地企业的青睐，但要考虑额外的税收成本。三是研究外国企业会计制度与中国会计制度的差异。四是建立长效税务管理团队，建立健全境内外税务风险管控体系，将各地区的税务风险纳入日常管理。
对全面预算的管理可分为预算的编制与分解、预算的监控与调整以及预算的分析与考核三个步骤进行。
1．编制分解预算
预算的编制要筛选出与规划相衔接、相匹配的关键绩效指标，清晰反映各业务的关键驱动因素。其次应包含完整的经营预算、投资预算和融资预算，并按完整的业务和财务逻辑自动形成预计损益表和预计资产负债表。再次，企业需在成本效益分析和管理层需求的指导下尽可能精细预算编制的颗粒度。为保证能够顺利在下属企业／部门中推行预算，企业在完成预算编制后，还应将预算目标逐级分解至各级企业和各部门，并继续分解至能够独立承担预算控制和考核责任的最小业务单元。
2．监控调整预算
通常下达的预算不予调整，若有情况导致编制基础发生重大变化或者重大偏差，下属企业或部门可申请调整。在审批预算调整事项时，应当注意不能偏离企业发展战略和年度预算目标，调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。企业应明确定义预算内事项、预算外事项和超预算事项的控制流程，在审批次数、层级等方面进行差异化规定。
3．分析考核预算
企业应在各级单位内使用标准化的预算分析模板。预算分析模板中，除了应包括预实对比、进度分析、差异原因分析、提出相应的解决方案和建议外，还应对前期解决方案和建议的落实情况进行跟踪反映；针对不同的分析内容运用合适的分析方法，完整、准确地反映业务情况、揭示管理问题。此外，若有恰当的文字说明和灵活的图表支持，并适当使用仪表盘、红绿灯等直观的展现方式，可提升预算分析报告的可读性。
此外，企业还应将预算分析报告作为管理报告的重要组成部分，充分发挥管理会计在资源分配过程中的决策支持作用。企业还应在公司范围内对管理报告的报告架构、数据口径有清楚的制度要求，并有固化的报告模板，以助管理人员得到一致、可比的分析结论。
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的持续性流程和系统。
1．设定成本目标
成本管理服务于企业战略开发的实施，实质上成本管理会计信息贯穿于战略管理循环。其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于传统成本管理单纯“降低成本”的关键。
2．运用成本策略
现代企业的成本管理不仅要注重短期利益，更应追求企业长期持续健康发展。要有效运用价值链分析工具，有效控制企业内部主要价值链活动的成本动因，从规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理的成本控制。
3．实施成本管理
一是要积累成本数据基础，为数据分析处理提供素材。成本数据之间应是充分整合的，相关数据之间的匹配、对应关系清晰，完全满足成本管理的需要。二是完善成本数据处理，为分析成本数据提供便利。要合理划分多种成本费用属性，包括直接与间接成本、变动与固定成本、可控与不可控成本等，并能够准确反映其业务实质。灵活设定成本动因，充分体现各成本费用要素的业务实质。三是运用成本数据信息支持管理决策。综合运用以盈利性分析为基础、结合其他分析（如敏感性分析、趋势分析）的方法揭示成本特点，支持管理报告。
4．考评管理效果
成本管理评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅要能够进行横向对比，还要能够进行纵向对比。此外，成本激励评价机制的建立应该较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”的衔接问题，成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。