三版前言

《年度经营计划管理实务》（中国经济出版社2015年版）、《年度经营计划制订与管理》（中国经济出版社2016年版）相继出版后，在很多中国企业掀起了一轮规范年度经营计划制订与管理的热潮。从读者朋友在京东、亚马逊、当当网上的评论，笔者接到的来电、收到的邮件以及手机短信、微信留言，还有笔者在过去十多年与不少于1200家企业沟通的结果可以看得出来，随着中国企业整体管理水平的持续提升以及内外部经营压力逐步增强，越来越多的企业开始重视年度经营计划管理，趋势越来越明显。

过去三十多年，中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段：

早期企业对经营的认知仅限于赚钱，为了实现盈利最大化，企业传统的做法就是开源与节流。为了开源，企业通过打广告、搞促销、开发新产品、开拓新市场、进入新业务领域、增加投资等手段来增加销售；为了节流，企业又通过强制供应商降低原料价格、压缩产品研发投入、降低运营费用预算、控制人工成本、削减广告投入等手段减少支出。可以这么说，早期很多中国企业的成功也正是源于对开源与节流的深刻领悟。但是随着经济增长趋缓、国家对环保的要求越来越高、行业竞争不断加剧、原材料价格持续走高、用工成本逐年上升、产品迭代周期越来越短等大环境的影响，很多企业面临收入无法持续增加但支出又在持续上涨的局面，这样一来，企业经营进入一种恶性循环，之前通过开源与节流赚取利润的经营理念遇到了前所未有的挑战。

在这种大背景下，第二代企业经营理念应运而生，那就是在开源与节流的同时增加“效率”这样一个变量。大家试想一下，假设两家公司同样实现1个亿的收入，A企业投入了9000万元，而B企业投入了8500万元，很明显B企业的效率要比A企业高；同理，A企业实现1个亿的收入花了12个月的时间，而B企业实现同样的收入只花了10个月的时间，则B企业的效率要比A企业高；另外，假设A企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为2次，这就意味着A企业投入的总资产为5000万元，而B企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为4次，这就意味着B企业仅需投入2500万元的总资产就可以了，很明显，B企业的效率也要远远高于A企业。由此可见，只要在经营的过程中加入“效率”这个变量，企业的经营就变得非常有意思，同样的收入，谁的投入少谁的效率就高，谁用的时间短谁的效率就高，谁的资产周转快谁的效率就高……总而言之，企业必须通过持续提升运营效率让自己赚到更多的钱，这就是本书中所说的第二代企业经营理念。

有人说过，现在的企业只有两种，即上市企业、非上市企业，而非上市企业又分为两种，一是通过自己的努力实现上市，二是把自己的经营做好，未来被上市企业兼并或收购。还有人说过，过去的企业是靠卖产品或卖服务赚钱，而未来的企业是靠卖公司赚钱。不管是哪种企业，我们认为都需要思考如何提升自身的市盈率，让自己变得更加值钱。另外也不论是以上哪种观点，都给企业经营带来了新的挑战，这就是本书提到的第三代经营理念，企业除了关心赚钱之外，还需要关注另外一个更重要的变量，那就是市盈率。同样的利润，不同的市盈率，企业的市值就会差别很大。对于市盈率这个变量，所有上市企业都不会陌生，因为这个指标将会直接影响企业市值及股价，而对于非上市企业来说这个指标同样非常重要，它直接决定非上市企业的估值。

正是源于以上我们对企业经营的深刻理解和认知，我们认为企业年度经营计划制订与管理也需要作出相应的调整及优化。

另外，很多读者朋友认为，第一版、第二版中在不同的章节分散地介绍企业年度经营计划制订的案例，很难让读者对年度经营计划的全貌有一个系统的认知，因此本书再版的时候在第八章特别增加了两家企业年度经营计划的完整案例，期望对广大读者有所帮助。

本书的再版一方面要感谢广大读者朋友的关心甚至批评，你们提出的诸多意见和建议是我再版此书的源动力，科技在进步，时代在发展，中国企业经营理念也在与时俱进，我非常乐意与读者朋友相互学习，共同推动中国企业持续提升经营业绩，共同推动伟大“中国梦”早日实现。

另一方面还要感谢与我们长期保持良好合作的广大客户。在与客户就企业年度经营计划制订与管理进行探讨的过程中，我们对企业经营的理解越来越深刻。

还要感谢信睿咨询的全体顾问，大家在具体项目实践过程中对本书第一版、第二版中提到的方法论进行持续优化和提升，使我们倡导的年度经营计划制订与管理方法论为越来越多的中国企业所接受，并协助中国企业持续提升经营业绩。

最后感谢本书的责任编辑李煜萍女士，从2006年出版的《激励创造双赢：员工满意度管理8讲》算起，我们之间的合作已有12年之久，在与她一次次的思想碰撞中我对读者需求的把握越来越精准。

当然，限于个人能力与学识，书中难免存在不足之处，恳请广大企业家、同行、读者朋友不吝批评与指正，谢谢。

水藏玺
2018年7月5日