第一节

企业望远镜：客观分析年度外部经营环境

年度外部经营环境分析是通过收集和分析特定经营年度企业外部政治、法律、政府政策、经济、社会、文化、人口、环境、技术和竞争、客户需求、行业发展态势、行业价值链、外部利益相关者等方面的信息，确定企业面临的机会和威胁。

企业在进行年度外部经营环境分析时常用的工具有：PEST分析、行业五力分析、行业集中度分析、行业生命周期、外部利益相关者分析等。

年度外部环境分析犹如一架望远镜，可以帮助企业看清楚外部的种种影响因素，客观评价年度经营可能会遇到的机会和威胁。

根据我们以往的操作经验，企业利用望远镜进行外部经营环境分析的时候主要把握好以下三个视角：宏观环境视角、行业竞争环境视角和外部利益相关者视角。

一、宏观环境分析

在茫茫大海中航行的一叶小舟，随时都可能会遭遇狂风暴雨和巨浪的侵袭，如何才能保证小舟不沉没，唯一的办法就是要及时掌握海上的气候状况，并作出合适的航线规划和必要的应急措施。经营企业也是一样的，企业要想在激烈的市场环境中持续获得成功，也需要全面了解宏观经营环境，并及时作出正确决策。

不可否认，在互联网+时代企业面临的外部经营环境比过往任何一个时代都变得更加复杂和难以预测。天下没有新鲜事，客户忠诚度急剧下降，竞争对手层出不穷，产品同质化越来越严重……这些都是互联网+时代的企业面临的现实困惑，企业要想在这种环境中立于不败之地，唯一的办法就是利用互联网的思维和商业规则调整和优化自己的经营思路及策略。

1. 互联网+时代，机遇与挑战并存

（1）万物互联的时代已经来临。有人曾经说过，不管你愿意还是不愿意，你都始终无法摆脱互联网对你的影响；同理，对于传统企业而言，不管你是否愿意转型，也同样离不开互联网的冲击。因为，万物互联的时代已经来临，谁也别想逃脱。

未来的社会必然是互联网的社会，同时，互联网经济一定会回归实体，而实体经济也必然会走向“互联网”。应该看到，中国的产业和企业正进入一个大整合、大跨界、大创新、大发展的新时代，虚拟和实体界限不再那么清晰，行业之间的差距也不再那么显著。至于这种整合能走到哪里、能吸引何种企业参加，其实是个未知数。但是出现怎样的重组与渗透我们都不必吃惊，一切以市场为准绳，一切以竞争力的提高为标准。大家熟悉的小米就是一个典型的例子，小米究竟是一家实体企业，还是互联网企业，界限已经越来越模糊，但这并不影响小米的快速崛起。

马云曾经说过：“电商行业互联网环境下的电商本质，早已不是以前很多人理解的‘虚拟经济’，实际上电商已经成为实实在在的实体经济，是互联网信息技术和传统实体经济结合的一种新经济模式，这种模式能够有效整合当下资源，降低企业发展成本，提高社会整体效率。”

马云的这句话系统地阐述了电商的发展未来，互联网经济不可能脱离实体经济独立存在，实体经济依靠互联网拓展市场，提高经营能力也将成为必然。

（2）贸易战将成为新常态。2018年初美国针对中国、加拿大、欧盟有关货物加征关税以及这些国家采取的报复性关税政策对全球贸易都会带来巨大的影响。这对很多外向型企业或者原材料依赖进口的企业而言影响巨大。可以预测的是，在未来贸易摩擦和贸易战将会成为常态，企业在进行外部经营环境分析的时候就必须对这一常态引起足够的重视。

（3）“一带一路”带来新的发展机遇。自从国家提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，强调相关各国要打造互利共赢的利益共同体和共同发展繁荣的命运共同体以来，围绕“一带一路”的话题成为近几年中国企业规划“走出去战略”的新起点，“一带一路”涵盖近44亿人口（占世界人口63%）、21万亿美元经济规模（占世界29%），沿线26个国家和地区，相信随着亚投行的正式运行，对于中国企业产能转移、技术转移、市场转移、资金转移、人才引进都会带来巨大的发展机遇。

特别是2018年6月9日在中国青岛召开的上合组织峰会，习近平主席在重要讲话中系统阐述了要倡导和践行的发展观、安全观、合作观、文明观、全球治理观等五大观念，并确立构建人类命运共同体的共同理念，这为中国企业走出去也会带来诸多机遇。

（4）人民币加入SDR提高中国经济国际化水平。2015年11月底国际货币基金组织（IMF）决定将人民币纳入特别提款权（SDR）的货币篮子，成为继美元、欧元、日元及英镑之后被纳入SDR货币篮子的第五种货币。人民币加入SDR，最直接的影响是增强了世界各国对人民币的信心。对于中国企业而言，一方面企业汇兑的风险将会减少，不需要再为汇率波动烦恼，这对企业开展跨境投资、交易、收购、兼并以及购买资源、劳务、技术等活动都比较有利，另一方面对中国企业开展贸易活动提供更多的便利，特别是在服务贸易领域，过去支付律师费、劳务费、咨询费都用美元，但人民币使用增多将提高便利程度。

（5）中国A股加入MSCI加快中国股市国际化接轨速度。2018年6月中国A股正式纳入MSCI，接近230只中国A股首次在指数提供商MSCI的新兴市场基准市场上市，投资者预计此举将吸引数百亿美元流入中国内地市场。据凤凰网预测，中国A股加入MSCI至少会带来三重利好：其一，最直接的影响是会有稳定的国际资金流入；其二，投资者结构将得到明显优化；其三，有助于形成以价值为导向的投资理念。总之，不管怎样，对中国企业经营都会带来巨大影响。

（6）环境压力迫使企业必须关注环保。近几年，“雾霾”这个词几乎成了老百姓茶余饭后必谈的话题，随着中国乃至世界经济的快速发展，由此造成的空气污染、土壤污染、淡水资源污染、海洋过度开发、森林面积减少、生物多样性降低、亚马逊雨林消失、荒漠化加剧、北极冰川快速融化等现象越来越严重，中国企业过去靠粗放、不关注环境保护的经营模式受到了极大的挑战。围绕环境保护，企业在确定发展战略和年度经营计划的时候，必须将此作为一个重要的考量因素。

国家在“十三五”规划（2016—2020年）中明确指出，要加大环境综合治理力度，创新环境治理理念和方式，实行最严格的环境保护制度，强化排污者主体责任，形成政府、企业、公众共治的环境治理体系，实现环境质量总体改善。深入实施污染防治行动计划，大力推进污染物达标排放和总量减排，严密防控环境风险，加强环境基础设施建设，改革环境治理基础制度。

2018年6月，生态环境部召开2018—2019年打赢蓝天保卫战重点区域强化督查启动视频会，会议指出要全面落实全国生态环境保护大会各项部署和要求，紧紧围绕打好打胜污染防治攻坚战，尤其是打赢蓝天保卫战，全面启动重点区域强化督查工作，不断满足人民日益增长的优美生态环境需要，为决胜全面建成小康社会提供坚实的生态环境保障。

可见，国家蓝天保卫战、绿水青山工程的持续推进，对那些高能耗、高污染的企业一定会带来巨大的威胁。

（7）西部开发、中部崛起带来产业转移。近几年，东南沿海的企业普遍发现，普通员工的招聘越来越难，很多员工辞职后纷纷回乡就业或者创业，从上世纪80年代的“孔雀东南飞”到现在回乡就业，这与多年来国家西部大开发及中部崛起的发展策略是密切相关的。随着国家政策的倾斜和沿海企业经营成本的持续升高，很多沿海企业选择从东部向中部、西部转移，与此同时也带动了产业工人向内地转移，这对沿海企业而言有可能是一个威胁，但对内地企业而言反而是一个很好的发展机会。

（8）产业结构调整与产业升级成为必然。自从国务院2011年提出《工业转型升级规划（2011—2015年）》，特别是2015年李克强总理提出“中国制造2025”以来，几乎每个地方政府、每家企业都在思考产业结构调整和产业升级的问题，如何顺应潮流，淘汰低端、低附加值、高污染的产业，推动中国制造迈向中高端，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展、人才为本，加快从制造大国转向制造强国。这既是国家层面的大事，也是中国企业必须提升自身竞争力，做强做大的绝佳发展机遇。

正是在国家工业转型升级规划的指引下，集成电路、第五代移动通信、飞机发动机、机器人、新材料、新能源汽车、智慧工厂、互联网等企业都获得了千载难逢的发展机遇。

（9）大众创业、万众创新推动创新革命。在2014年9月夏季达沃斯论坛上，李克强总理提出，要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”“人人创新”的新态势。2015年李克强总理又在政府工作报告中提出：“大众创业，万众创新”。政府工作报告中如此表述：“推动大众创业、万众创新，“既可以扩大就业、增加居民收入，又有利于促进社会纵向流动和公平正义”。在论及创业创新文化时，强调“让人们在创造财富的过程中，更好地实现精神追求和自身价值”。2016年3月5日，李克强总理在《政府工作报告》指出：创新是引领发展的第一动力，必须摆在国家发展全局的核心位置，深入实施创新驱动发展战略；持续推动大众创业、万众创新；促进大数据、云计算、物联网广泛应用。

大众创业、万众创新既是一项国家战略，从国家的层面会创造和提供一系列机遇和政策，同时对企业而言，也是推动公司内部创业、创新的机遇。企业要学会利用社会创新成果提升自身竞争能力。

前面我们从影响企业经营决策的一些宏观环境层面进行了简单地分析，企业在制订年度经营计划的时候还要根据所处地域、行业、企业规模、发展阶段等因素进行更加详细地分析。

2. 如何进行年度宏观环境分析

那么企业在制订年度经营计划的时候究竟该如何进行宏观环境分析呢？宏观环境分析是通过对企业所处的外部环境进行分析和评价，明确企业在外部环境中所处的地位，识别竞争机会与威胁。

通常而言，宏观环境分析包括以下内容：

（1）政治及法律因素。政治及法律因素是企业在制订战略时考虑的主要因素，在制订年度经营计划的时候，这也是必须要考虑的关键因素。政治及法律因素是指对企业经营活动具有和潜存作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来说，政治法律因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府补贴政策、就业政策、劳动法律法规、公司法规，等等。

（2）经济因素。经济因素关心的是企业所处地域和行业的整体经济环境和发展趋势。因为消费模式是受不同市场影响的，企业必须考虑到所在行业的市场发展趋势；同时，企业还必须关注所处地区及目标市场的经济增长、可支配收入水平、人们的消费倾向、利率、资源价格、国际经济走势，等等。

（3）社会及文化因素。社会及文化因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、员工的工作态度，等等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择与年度经营决策。

社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。同样，这些价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排、生产组织、管理行为、规章制度以及价值分配等产生很大的影响。因此企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。

正如美国著名的管理学家德鲁克所说：“今天，真正占主导地位的资源以及绝对具有决定意义的生产要素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是文化。”先进的文化造就发达的经济，落后的文化只能伴随着贫困的经济。

（4）技术因素。技术因素不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

企业在进行年度宏观经营环境分析的时候通常会用到PEST模型作为分析工具，PEST可以帮助企业从Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）等影响年度经营的四大类核心因素入手，识别企业年度经营的机会与威胁。

PEST分析的核心操作流程如下：

（1）列出宏观环境变化分析过程中确定的关键子因素。

（2）根据各个子因素对于企业年度经营的具体影响来分配权重，赋予各个子因素以权重，将各项子因素权重求和得出宏观环境权重。

（3）按照各个关键因素对经营影响程度进行评分，评分分为四个等级分别对应四个分数，其中重要威胁（1分）、次要威胁（2分）、次要机会（3分）、重要机会（4分）。

（4）用每个关键子因素的权重乘以它的评分，得出每个子因素的加权分数。

（5）将所有子因素的加权分数相加，得到企业年度所处宏观环境的总加权分数。

【案例2-1】浙江智达汽车零部件科技有限公司PEST分析

浙江智达汽车零部件科技有限公司是一家专门从事汽车零部件（汽车膨胀阀、汽车贮液器、汽车控制器、滚针轴承、离合器等）开发、生产与销售的企业，公司成立于2000年，经过18年的发展，智达科技已经与采埃孚、法雷奥、电装、佛吉亚、松下汽车系统、罗伯特·博世、西门子、麦格纳国际、博格华纳、三叶电机等世界著名汽车零部件企业建立了良好的合作关系，该企业为了进一步拓展业务，在公司内部成立两大产品事业部，分别为轴承事业部（负责滚针轴承业务）和汽车零部件事业部（负责汽车膨胀阀、汽车贮液器、汽车控制器、离合器等业务），以下是我们帮助智达科技进行的2018年PEST分析结果。

由表2-2可以看得出来，对于智达科技轴承事业部而言，2018年会面临三大机会：①人民币贬值，有利于出口销售；②全球化运营的客户采购本土化；③机电技术更趋向于一体化发展。

同时，也面临两大威胁：①汽油汽车有些部位用铜套代替滚针轴承；②人工成本持续上升。

表2-3告诉我们，智达科技汽车零部件事业部2018年将面临三大机会，分别为：①人民币贬值，有利出口；②汽车市场需求微增长；③汽车制造行业客户偏向于做整体采购。

同时，也面临四大威胁：①主机客户越来越趋向选择新技术、低成本的产品；②专利技术壁垒大，开发难度加大；③汽车行业技术要求越来越高；④产品升级换代快。

另外，综合表2-2、表2-3可以发现，智达科技轴承事业部的外部宏观经营环境（2.55分）比汽车零部件事业部（2.2分）要更好一些。

二、行业竞争环境分析

行业竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。竞争环境的变化不断产生新的威胁，也不断产生新的机会。对任何一家企业来说，如何检测竞争环境的变化状况，规避威胁，抓住机会就成为企业在制订年度经营计划时需要慎重思考的问题。关于这一点，在现实企业经营过程中，很多企业都没有引起足够的重视。既不对行业竞争环境的变化建立信息收集与分析机制，也不对经营环境的改变及时采取应对措施，最终犹如温水煮青蛙，等其反应过来的时候往往为时已晚。

企业进行行业竞争环境分析不仅仅只限于现有竞争者，迈克尔·波特的五力模型告诉我们，除了现有竞争者之外，企业还需要关注供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、潜在的行业新进入者、替代品的竞争。

1. 与狼共舞，危与机相伴

（1）行业发展越来越规范，行业集中度越来越高。2018年是中国改革开放40周年，中国经济经过过去40年快速发展和行业内部的大浪淘沙，每个行业的集中度在逐渐提升，原来行业中鱼龙混杂、群龙无首的局面得到了极大的改观，行业寡头效应逐渐显现，行业中几家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和越来越大，在这种情况之下，很多有社会责任感的大企业就会站出来维护行业秩序，确定行业规则，保证行业发展越来越规范。

（2）消费者越来越理性，从物有所值到物超所值。自从电商的兴起以来，可供消费者选择的同类产品和服务越来越多，消费者变得越来越理性，减少冲动消费、信息不对称消费。原来消费者追求性价比，也就是我们通常所说的物有所值，但自从互联网产品逐渐推广“免费模式”，消费者已经不满足于物有所值，而是更加关注物超所值，而且最好“免费”。这样一来，就会造成行业竞争加剧，企业要想在这种背景之下获得成长，就必须对消费者需求和痛点进行深入研究，进而设计和优化自己的产品，提升自己的服务质量。

（3）互联网+时代消费者对品牌的忠诚度在下降。也许男同胞们都有陪爱人逛街的经历，大家可以想想，我们在逛街的时候从一家店逛到另外一家店需要多长时间？10分钟、半小时，也许会更长，但现在的“剁手族”们在网上购物，从A店到B店，中间可能只需要几秒钟的时间。另外，在线下购物的时候大家还会关注是哪个品牌、哪家店铺，但在网上购物的时候对这些因素的考虑可能就淡化很多了，他们关注的可能会是价格、送货及时性、消费体验等，也就是说，在互联网+时代消费者对品牌的忠诚度在急剧下降，这就要求企业在制订年度经营计划的时候充分考虑如何改变自己的运营模式，避免竞争对手趁火打劫。

（4）从单一企业到产业链，再到生态体系。随着企业经营微利时代的到来和竞争格局的加剧，越来越多的企业开始关注并重视产业链整合，因为对于很多企业而言，单靠个体单打独斗已很难获得突破。难怪有人提出，现代企业的竞争不再是企业个体之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争。

面对残酷的竞争，企业之间，特别是上下游之间究竟是竞争，还是合作？这已经成为摆在很多中国企业面前很现实的问题了。企业如果采取竞争，势必会导致产业链上下游企业之间的不断博弈和敌对，但如果选择合作，则有可能变得更加强大，具有极强的竞争力，从而给整个产业链的各个环节都带来丰厚的利润和回报。

最近几年，构建企业生态体系成了企业经营的主流，例如，小米围绕“MIUI移动互联网+智能硬件+电商平台”构建的生态圈；万达的消费生态圈；海尔的全球开放创新生态系统；美的的智能家居生态圈；万科的“八爪鱼”生态系统（万科家、万科云、万科驿、万科派、万科塾、万科广场、万科里、万科悦）；平安以“用户全生命周期需求”为核心，围绕住、行、玩、财、医、食构建的平安生态圈；恒大集团集地产、有机农业、文体、食品、金融为一体的健康生态系统；阿里巴巴集B2B、B2C、C2C、网络支付、网络贷款、物流、搜索（UC）、地图（高德）、娱乐、医疗健康、文化、足球、云计算、大数据（阿里云）于一体的超级生态怪物……每家企业成功的背后都是生态体系在起作用，由此可以看到行业内部企业竞争格局已经发生了天翻地覆的变化。

综上所述，我们把中国企业目前面临的竞争环境用几张图片来概括：

买方。我们首先来看第一张图片，这张图片中有两个人物形象，其中一个是被吊起来而且一丝不挂的大美女，另外一个是坐在一旁的老男人。这两个人物非常形象地体现了目前很多企业与客户的关系，企业犹如被吊起来的美女，即便已经一丝不挂（意味着利润空间很小，甚至没有任何利润），但客户还不断提出这样那样的要求。

供应商。第二张图片中有三个人物形象，表面上看似右边的两位在卿卿我我，但实际上最右边的女孩子早就找好了“备胎”，一旦有问题，随时都有可能被左边的男孩子拉走。这是目前很多企业与供应商关系的最佳写照，很多企业（图片中最中间的男孩子）总认为供应商会跟自己长期发展，但殊不知供应商（图片中的女孩子）随时都可能背叛你，离你而去。

现有竞争者。第三张图片中有两个人物形象，左边的人用右手跟右边的人握手，而背后的左手里则攥着一把刀，而右边的那位在握手的同时藏在背后的手里也可能攥着一把刀。为什么呢？原来我们总是在讲同行是冤家，现在随着行业蛋糕增长速度放缓，甚至不断萎缩，行业竞争不断加剧，很多行业已经进入刺刀见红的态势。

替代品。第四张图片很有意思，图中有两个人物形象及一匹看似斑马的马，牵马人说的一句话很有意思：导演，斑马没找到，但我找到一个替代品。这张图片的背后隐藏着这样一个故事：导演在拍戏的时候需要一匹斑马，所以就吩咐助理帮他去找，结果斑马没找到，助理却灵机一动，在一匹白马的身上按照斑马的样子涂上了黑漆。在现实中，很多企业都会面临诸多就如图片中看似斑马的替代品，而且层出不穷，2018年3.15晚会上曝光的“康帅傅”、“六个纯核桃”……大都属于此。另外，不仅仅假冒，其实更加可怕的是如果哪家企业的产品好卖，就会有很多企业跟风生产一样的产品与之竞争。

潜在进入者。第五张图片也挺有意思的，一条蛇躲进与其肤色一模一样的植物丛中，伺机进攻猎物。这很像现在企业面临的现状，我们看到如果发现哪个行业好赚钱，哪个产品赚钱快，就会有大量的资本涌入，最终在很短的时间让整个行业陷入无序竞争的状态之中，这几年比较火的几个行业如共享单车、互联网金融、外卖、智能汽车、智慧家居等大都属于此。

2. 如何进行行业竞争环境分析

行业竞争环境分析是帮助企业认清自己，同时也认清竞争对手的过程，无论企业经营什么产品或者提供什么样的服务，客观地评价和认识自身所处的竞争环境都是非常有必要的。

波特五力模型由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，是一种可以帮助企业进行外部竞争环境分析的工具和方法，对企业战略和年度经营计划制订产生了全球性的深远影响。该模型被广泛应用于竞争战略规划和年度经营计划的制订，可以有效地分析客户的竞争环境，有助于识别行业内外竞争的来源。

根据迈克尔·波特的观点，一个行业的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，更是五种基本力量的角逐：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者。企业在进行年度经营计划制订的时候，也必须按照波特五力模型对各种竞争者进行分析，只有这样才能明确自己的竞争策略。

企业在利用波特五力进行行业竞争态势分析的时候，具体流程如下：

（1）结合企业实际情况组织企业相关部门对波特五力的关键影响因素进行识别。根据我们实际操作经验，潜在的行业新进入者的影响因素可以由战略管理部、投资部门进行识别；替代品的竞争的影响因素可以由研发部、市场部进行识别；买方讨价还价的能力的影响因素可以由市场部、销售部进行识别；供应商讨价还价的能力的影响因素可以由SQE、PQA、采购部、品质部门进行识别；现有竞争者的影响因素可以由市场部、销售部、研发部门进行识别。

（2）在对上述五种竞争压力做进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现阶段不重要的因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索。

（3）组织相关人员分组对企业年度经营有重要影响的因素进行评分。

（4）对各小组评分结果进行算术平均，最终计算波特五力各自的最终得分。

【案例2-2】浙江智达汽车零部件科技有限公司宏观竞争环境分析

表2-4告诉我们，智达科技轴承事业部在买方（2.0分）、现有竞争者（2.14分）两个维度面临巨大的威胁，而汽车零部件事业部面临的竞争环境明显要好于轴承事业部，汽车零部件事业部会面临供应商（2.5分）、潜在进入者（2.5分）带来的威胁。

三、外部利益相关者分析

利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在制订战略和年度经营计划时分清重大利益相关者对于战略及年度经营目标的影响。外部利益相关者分析就是要求企业在制订年度经营计划时对影响年度经营目标实现的核心外部利益相关者进行识别，并对其核心利益诉求及利益诉求满足状况进行分析。关于外部利益相关者分析，企业可以按照以下步骤进行：

（1）外部利益相关者角色识别。外部利益相关者能够影响企业的生存和发展，他们的意见一定要作为经营决策时的重要参考因素。但是，因为每个利益相关者所站的角度不同、核心利益诉求不同，所以利益相关者不可能对所有问题都保持一致意见。其中，一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时候，如何平衡各方利益成为制订年度经营计划时需要考虑的关键问题。

（2）绘制外部利益相关者地图。为了充分分析到底谁是企业真正的外部利益相关者，通常企业会绘制非常清晰的企业外部利益相关者地图。并通过外部利益相关者地图来分析究竟谁是企业年度经营目标实现的主要利益相关者。

（3）识别外部利益相关者核心利益诉求。外部利益相关者可能有很多，比如说政府、供应商、代理商、终端用户、银行、社区、广告商，等等。政府的核心利益诉求可能是合法纳税、稳定用工、安全生产、环境保护、企业公民义务等，或者其中的1—2项；供应商的核心利益诉求有可能是订单量、采购价格、货款及时支付、稳定长期的合作关系等；代理商的核心诉求可能是商品价格、供货周期、品质控制等。当然，不同的外部利益相关者他们的核心利益诉求肯定是不一样的，即便都是供应商，不同供应商的利益诉求也有可能存在差异。

（4）外部利益相关者分类。企业的外部利益相关者会有很多，但通过分析我们会发现，不同外部利益相关者的权力及其核心利益诉求的可预测性是不同的，比如说政府，其权力很大，但企业对政府利益诉求的可预测性比较高；再比如说银行，对于企业而言，其权力也很大，但对其利益诉求的可预测性也很高；还比如说供应商，其权力比较小，但同时对其利益诉求的可预测性会比较低。因此，我们可以通过外部利益相关者权力大小、核心利益诉求的可预测性高低，把外部利益相关者分成四类，如表2-6：

（5）外部利益相关者核心利益诉求满足状况分析。在图2-6中我们可以把企业的外部利益相关者分为A区、B区、C区、D区四个区域，对于D区的重要利益相关者企业首先需要最大化满足其核心利益诉求，同样对于B区、C区的次要利益相关者需要保持其满意，而对于A区的不重要利益相关者只要保持基本满意就可以了，因为对于任何一家企业而言，不可能保证让每一个外部利益相关者的每一项利益诉求都保持100%的满意。

在对外部利益相关者核心利益诉求满足状况进行分析的时候需要注意两个问题：其一，每个利益相关者都会有很多种利益诉求，但企业只需要分析和关注其最核心的1—2项即可；其二，不同区域的利益相关者因其所处区域不同，其诉求满足状况也不同，例如企业可以选择让D区高度满意，A区基本满意即可。

在实际操作中，为了便于细化分析，我们将外部利益相关者按照权力（大、中、小）、利益诉求可预测性（高、中、低）分成九宫格，见图2-7。

在外部利益相关者分析九宫格中，D区（D1区、D2区、D3区）利益相关者都属于危险区域的主要利益相关者，而A区（A1区、A2区、A3区）利益相关者都属于问题较少的不重要利益相关者，B区、C区、E区利益相关者为次重要利益相关者。

因此，我们认为，企业在对外部利益相关者分析的时候首先要对其进行分类，同时由于企业内部的资源及条件有限，也不可能让所有外部利益相关者的利益诉求都100%得到满足，企业只能先从主要利益相关者开始，先最大化满足D区主要利益相关者利益诉求，然后根据自己拥有的资源状况再依次满足B区、C区、E区、A区利益相关者。如图2-8所示，我们以5分制为准，可以看到不同区域的利益相关者满足标准是不同的。

企业在进行外部利益相关者分析的时候，可以参照下表2-7进行。

【案例2-3】浙江智达汽车零部件科技有限公司外部利益相关者分析

对于轴承事业部而言，客户（博世）作为其主要利益相关者，不论是对质量，还是价格的诉求都没有得到满足，那么博世对轴承事业部而言就是一个巨大的威胁；另外，客户（电装）、供应商（设备）的两个核心利益诉求中，一项是超越预期满足的，而另一项则没有达到利益诉求，这对于轴承事业部而言既是威胁，也是机会。

同理，对于汽车零部件事业部而言，主机厂客户对质量的诉求远没达到，这对汽车零部件事业部就是一种威胁。

四、外部机会与威胁识别

前面已经提到，企业在制订年度经营计划的时候，对外部宏观环境分析的核心目的就是要确定企业年度经营面临的机会和威胁。

现在我们已经用企业望远镜从宏观环境视角、行业竞争环境视角和外部利益相关者视角等三个视角对外部经营环境进行了全面的分析，那么根据分析结果如何才能判断企业年度经营究竟面临哪些机会和威胁呢？

（1）用PEST分析宏观环境时，我们发现，有些因素得分是4分或者3分的，有些因素得分则是2分或者1分的，如表2-2、表2-3所示，我们可以把得分为4分（重要机会）或者3分（次要机会）的因素定义为企业年度经营所面临的机会，同样，也可以把得分为2分（次要威胁）或者1分（重要威胁）的因素定义为企业年度经营所面临的威胁。

（2）用波特五力分析行业竞争环境时，我们发现有些因素的得分为2分甚至更低，我们把这些因素就可以视为企业的威胁，同样，有些因素的得分为3分、4分甚至更高，那么这些因素就有可能是企业的机会，如表2-5所示。

（3）用利益相关者矩阵进行外部利益相关者分析的时候，我们也发现有些公司处于D1区的利益相关者，其利益诉求满足状况本应该得分为4.5分，但实际得分却只有1分、2分，那么这种利益相关者对于企业而言一定是巨大的威胁；同理，如果D1区的利益相关者得分为4分甚至更高，那么这个利益相关者可能就是很大的机会。

【案例2-4】浙江智达汽车零部件科技有限公司外部机会与威胁识别

综合案例2-1、案例2-2、案例2-3我们对智达公司宏观环境PEST分析、行业竞争环境波特五力分析以及外部利益相关者分析，我们得到了该企业轴承事业部、汽车零部件事业部2018年面临的外部机会与威胁。其中，轴承事业部2018年面临四大机会，同时面临五大威胁，而汽车零部件事业部则面临三大机会、七大威胁。