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通过前面的分析可以看到，很多中国企业在年度经营计划制订与管理的过程中总是存在这样那样的问题，那么正确的年度经营计划管理理念是什么呢？我们归结为以下六个方面：
根据我们的经验，我们认为年度经营计划一定要提前做，而且要提前到上年度10月份就开始做，这就是本书提出的“把一年拆分成15个月来经营”，即企业理想的做法是在前一年的10月份开始启动年度经营计划的制订，12月底之前完成全部的规划、宣贯工作，再用一个完整的财务年度去实施年度经营计划。这样一来，上年度10月份、11月份、12月份以及实施年度经营计划的12个月就共同构成了所谓的“把一年拆分成15个月来经营”。
年度经营计划从制订到实施管理的过程中一定要经历“分—总—分—总—分—总—分”这样几个环节，即：
分：企业在进行年度经营环境分析、年度竞争态势分析及年度竞争策略、职能战略规划的时候，一定要由不同层面、不同部门的员工共同参与。
总：当经营环境及竞争态势分析到位之后，企业需要进行年度战略地图输入识别，这就需要由公司经营委员会集中起来确定。
分：公司战略地图确定后，在进行确定公司年度经营目标前，必须由各项年度经营策略的实施部门对各项目标进行预测。
总：公司经营委员会汇总各项经营策略及对应目标预测情况，最终确定公司年度经营目标。
分：各部门根据确定的经营目标，分头规划部门职责范围内的业务计划及经营预算。
总：公司经营委员会、预算委员会分别组织对各部门提出的业务计划、经营预算评审，最终形成公司年度业务计划履历表、年度经营预算汇总表。
分：公司经营委员会对年度业务计划履历表、年度经营预算汇总表审批通过后，各个责任部门负责计划落实及预算控制。
由此可见，企业年度经营计划的制订与实施管理绝对不能单靠公司领导的行政指令，而必须经过“分—总—分—总—分—总—分”这样既自下而上，又自上而下的循环往复。
对经营策略量化是确保策略落地的前提，如果不能量化就意味着每个部门、每个人会根据自己的理解去执行，从而造成经营策略实施效果参差不齐、无法评价。
前面我们提到企业年度经营计划管理过程中存在的其中一个问题就是过程无跟踪、结果无评价。大家试想一下，缺乏过程跟踪和结果评价，员工还能不折不扣地对年度经营策略规划的每项事情都能执行到位吗？我想这是很难实现的。因此，年度经营计划执行过程中企业必须建立完善的跟踪及评价体系，并通过过程跟踪及时发现问题并加以修正，通过结果评价让优秀的员工得到充分的正激励，同时让业绩差的员工得到充分的负激励。
这是很多企业年度经营计划管理过程中遇到的通病，很多企业会认为年度经营计划一旦确定就必须全力以赴，这种观念和勇气是值得点赞的，但前提是你首先得确保年度经营计划始终是正确的，明明是一项错误的年度经营策略你还去全力以赴，那不就是做得越多错得越多，做得越快错得越快吗。
因此，我们认为企业年度经营计划一定要建立动态管理机制，大家熟知的N/（2-N）、N/（4-N）、N/（12-N）都是年度经营计划动态管理的有效机制，关键是企业要根据业务特征及实际经营管理能力建立适合自己的动态管理机制才行。
这里所说的系统是指年度经营计划是一项涉及全年、全员、全公司、全流程、全业务领域的工作，任何人、任何部门、任何流程、任何业务单元在任何时候出现异常都会影响企业年度经营计划实施效果。因此我们通常讲年度经营计划不仅仅是一把手工程，而更应该是全年工程、全员工程、全公司工程、全流程工程、全业务领域工程。