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2011年3月29日，在北京新国展W105新闻发布厅，在中国纺织工业协会副会长孙瑞哲的见证下，福建七匹狼董事长周少雄和杭州肯纳总经理张健民签署了收购协议，正式向业界宣布了七匹狼实业有限公司以7 000万元收购杭州肯纳服饰有限公司的消息。
2010年中国纺织服装行业在生产、投资、内销、出口、企业效益等几个方面都呈现出不同程度的回暖态势。但与此同时，开工不足、成本上扬、市场波动、价格上升等情况成为制约行业发展的突出问题。
1）产销持续增长，增速呈现“V”字回升趋势
2010年1—12月，纺织行业生产总值和销售收入继续保持了增长，尽管增速放缓，但是产销率进一步提高，从月度增速呈现“V”字回升趋势。与此同时，主要纺织品产量增速持续提升，其中纱产量2 405.62万吨，全年累计增长12.71%，布产量567.44亿米，全年累计增长5.26%，棉布与纯化纤布产量分别为319.62亿米、154.36亿米，全年增长5.64%、6.97%。
2）实际完成投资额持续增加，新开工项目数增长显著
2010年1—12月实际完成投资3 102亿元，施工项目达到11 003个，新开工项目7 731个，竣工项目6 783个，分别比上年增长13.86%、13.59%、27.85%和41.25%。纺织工业投资增速开始上升，反映金融危机影响减弱，行业复苏迹象明显。
3）出口回升缓慢，但在国际市场份额进一步提升
2010年尽管纺织行业出口依然疲软，但是出口降幅持续收窄趋势明显，同时，在世界主要纺织品市场上我国产品的份额持续上升，在对日本、美国的出口额不减反增，表明我国纺织品依然保持较强的国际竞争力。
4）内销对行业发展的支撑作用更加突出
国内销售市场是2010年纺织行业企稳向好的最重要支撑。2010年内销持续回升。1—12月，规模以上纺织企业内销产值为26 740.33亿元，同比增长14.05%，并且自年初以后呈显著的逐月上升趋势，较1—2月已回升7.42个百分点。1—12月，内销产值占销售总产值的79.89%，占比较上年上升了3.15个百分点。
5）运行效果持续改进
行业结构调整持续推进，节能减排技术的推广应用取得新进展，缓解了环境压力，在印染类企业中体现得更加明显；化纤行业加快淘汰落后产能，不断推动技术进步和设备更新，化纤差别化率不断提高；广大企业通过不断挖掘内部潜力，使生产成本得到较好控制；企业管理水平持续增强，通过不断加强供应链管理，优化生产计划与库存的配置，提高资金运转效率，加快市场反应速度，增强市场竞争力。以上反映出行业工艺改进与产品升级的加快。
6）行业盈利显著回升，亏损大幅下降
2010年1—11月，纺织企业累计实现利润777.18亿元，同比增长17.75%，较1—2月回升了28.04个百分点，亏损额也从106.93亿元下降到89.43亿元，实现9.97%的负增长。
1）行业的成长性
从行业成长性以及行业集中度考虑，看好的子行业顺序依次为：户外用品、家纺、休闲装、女鞋、正装。其中休闲服装行业正处于成长中期阶段，预计收入增速保持10%～15%，2008年休闲服装行业收入达到4 500亿元，2003—2008年收入复合率为15%，预计2009—2011年保持10%～15%的增速。休闲服装行业集中度较低，前三大企业占行业市场份额的7%，前10大企业占15%左右，市场占有率较高的企业有七匹狼、美邦服饰、利郎。纺织品行业生命周期如图1-1所示。
图1-1 纺织品行业生命周期
资料来源：申万研究
2）高端品牌趋势化
奢侈品并非生活必需品，它是一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品。在生活当中，奢侈品品牌享有很特殊的市场和社会地位。对于奢侈品品牌来讲，市场占有率和曝光频繁并不决定其身份，恰恰相反，正因为一物难求，而更彰显其奢华本性。奢侈品是一种文化现象，需要时间的积累，素养的熏陶。真正享用奢侈品的人是真正懂得品味、欣赏并陶醉其中的人，他们对某一品牌的钟爱往往成为奢侈品人气的风向标。然而对于大众消费者来说，奢侈品更能加激起人们追逐的欲望。如今的中国纺织品市场与以往不同，日渐成熟的市场和广大的需求空间，使许多有远见卓识的企业家看到了奢侈品未来的发展空间，在多方的努力下，寻找到模仿与创新的完美平衡，在开启奢侈品的“潘多拉”盒时飞扬出真正意义上的具有中国文化底蕴的、创新的中国本土奢侈品品牌。到2015年中国将超过日本成为全球最大的奢侈品市场，届时奢侈品销售总额预计将达到1 800亿元。
1）公司概况
福建七匹狼实业股份有限公司（以下简称“七匹狼”）前身为晋江恒隆制衣有限公司，系经晋江县人民政府晋政[1989]外字第241号文批准于1989年12月成立的中外合作经营企业；1993年6月更名为福建七匹狼制衣实业有限公司。“七匹狼”品牌创立于1990年，恪守“用时尚传承经典，让品牌激励人生”的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方流行时尚元素融入自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。七匹狼主导服装开发、生产、销售，拥有“七匹狼”男装品牌，是以品牌经营为核心的上市公司。该公司是以经营七匹狼品牌男休闲装为主的大型企业，是科技厅认定的高新技术企业。其拥有我国上海、我国香港、日本东京三个研发中心，世界上先进的计算机自动化生产设备，国际标准化、封闭式的工业园，是目前国内高级男休闲装的代表，在全国休闲服装行业中名列前茅，是全国休闲装协会副主任委员单位。公司现已成长为一个以服装为核心产业，经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性企业。七匹狼品牌系列如图1-2所示。
图1-2 七匹狼品牌系列
资料来源：申万研究
2）企业文化——狼性文化
福建七匹狼董事长周少雄非常注重公司狼性文化的培养。狼性族群文化，其主要讲的是团队的协作精神。在动物当中，狼的团队精神非常严谨、科学而有序，七匹狼公司崇尚这种狼性的团队、狼性的管理，也一直都在坚持精英团队打造一个文化型、技术型的企业。
在产品市场定位上，首先，七匹狼品牌定位在年龄段从25岁到45岁的男性主力消费人群，这是一个经济收入比较稳定的人群，同时，希望这样一个人群有自己的理想，对事业有追求，对生活有热情。所要传达的男装精神，主要是从商品的定位、通过商品的设计来讲，能够表达一种现代精英男士精神面貌，能够表现对社会的责任感。其次，对生活方式能够积极地向往，有一个美好的追求，公司产品要树立一个铁骨柔情的新都市男人的形象。七匹狼非常注重品牌培育经营，从狼文化、狼故事的传奇中一路走来，演绎成功男人的故事，体现奋斗中男人的衣着生活状况，设计着全新的生活方式。七匹狼为他们提供着丰富的产品，更提供着一种文化，一种精神，一种品位，一种生活方式。崇尚个性，鼓励创新，提倡奋斗永无止境的企业精神。
在业务拓展上，自2007年以来，七匹狼开始与国际知名的管理公司IBM、Oracle等进行合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。并在此基础上建立起自己的IT团队，针对自身特点开发管理软件，把商品开发、采购、生产、仓储、运输、物流等各个环节连成一个整体的功能网链模式，实现快速反应。七匹狼加盟占比高，新店铺多，弹性大，公司自2008年起新开店铺数量以平均40%的速度增加。
在技术改造方面，为进一步深入发展多品牌战略，公司把生产、销量、品质控制、技术开发、产品设计等职能部门重新进行科学系统的组织设计，并在公司内部动作引入企业资源管理系统（ERP），同时，在生产制造中心成立了生产计划管理（PMC）部门，协调营销中心与生产仓储、营销中心与各网点的物料配送系统，有效提高企业资源运作效率。经过企业工程再造，七匹狼竞争实力进一步增强，更加焕发活力。
经过多年经营发展，七匹狼品牌服装已连续十年在中国市场占有率第一，在休闲男装市场占有率名列全国第一。公司以服装产业为核心的品牌多元化经营战略获得极大成功，“七匹狼”品牌已成为现代男士崇尚生活的代言人。
3）公司经营状况分析
福建七匹狼实业股份有限公司（股票代码002029）作为中国服装业首家高科技上市公司，在行业内率先系统提出服装品牌文化经营理论，形成了以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。下面以七匹狼2007年的财务状况为起点，对其2007—2010年度的经营业绩和财务状况进行分析。七匹狼营运能力如表1-1所示。
表1-1 七匹狼营运能力
资料来源：七匹狼年报
由表1-1可以看出，该公司应收账款的回收情况不是很好，其应收账款周转率一直呈下降的趋势，表现坏账的可能性大大提升，应采取措施加强应收账款的回收；存货周转率波动较小，表明企业的现金流量稳定，经营效率和存货占用的资金比较稳定；流动资产周转率呈增高趋势，流动资产利用率高，流动资金占用减少，表明该企业生产经营环节改善；固定资产和总资产呈现良好的增长趋势，表明该企业对于资产的利用效率非常之高，资产营运效率非常好。
如表1-2所示，从反映赢利能力的比率及这四年的趋势来看，主营业务利润率从2007年的0.354 1上升到2010年的0.415 9；成本费用利润率有下降趋势，从2007年的0.165 1下降到2009年的0.156 2；总资产报酬率和总资产利润率均有上升的趋势，不过上升幅度不大，总资产报酬率从2007年的0.107 3上升到2010年的0.148 0，总资产利润率从2007年的0.084 7上升到2010年的0.127 9；净资产报酬率和收益率也均有上升，这些指标表明七匹狼公司的发展势头很好。
表1-2 2007—2010年七匹狼赢利能力比率一览表
资料来源：七匹狼年报
表1-3所示为中小企业板服装及其他纤维制品制造业企业的杜邦指标分析。和同行业比较，七匹狼净资产收益率是比较好的，排在同行业第二位。净资产收益率主要受总资产周转率、销售利润率、权益乘数因素的影响。通过比较发现，七匹狼的总资产周转率是最好的，而且远远大于其他企业，说明七匹狼公司的资产管理较好。而销售利润率不是很高，该公司在营业成本和费用控制上有待加强；权益乘数排在同行业倒数第三，表明该公司没有很好利用财务杠杆。
表1-3 2010年同行业杜邦指标分析
七匹狼发布的2010年度报告显示：七匹狼集团2010年共实现营业收入219 775.66万元，利润总额33 925.02万元，净利润28 315.69万元，分别比上年增长10.59%、30.79%、38.87%。
1）公司概况
杭州肯纳服饰有限公司成立于2008年3月，注册资本为3 000万元人民币，主要从事意大利知名品牌Cana li（康纳利）和Versace collection（范思哲）以及世界著名珠宝品牌乔治杰生（Georg Jensen）等在中国内地地区的代理业务，经过收购和整合，其代理业务发展迅速，已成为Cana li在中国的两大代理商之一。截至2011年3月，杭州肯纳已在全国开设15家Cana li品牌网点、4家范思哲网点，主要经营区域集中在东北和华东。
2）公司业绩
奢侈品市场的赢利前景非常看好。据了解，杭州肯纳在代理国际奢侈品牌在华业务上表现突出，已渐渐成为国际品牌在华业务拓展的重要平台。根据厦门方华会计师事务所有限公司出具的厦门方华审[2011]0010号《审计报告》，截至2010年12月31日，短短的两三年里，肯纳服饰实现营业收入66 373 916元，净利润达7 844 051元。
2004年七匹狼上市以来，七匹狼董事长周少雄就一直在寻找涉足国际品牌代理业务的机会。
2004年3月，张建民主管的汉帛国际与周少雄掌舵的七匹狼集团在中国国际时装周上宣布，双方共投入2 000万美元联手成立东力国际品牌营运公司，共同运作IZOD这个品牌。IZOD是美国第二大服装公司PVH旗下子品牌，张建民与周少雄双方联手则可以有效地优势互补，极大地降低品牌的经营成本，获得更大的竞争优势。
从法国巴黎、意大利米兰、美国纽约到中国北京，张建民与周少雄多次以嘉宾身份参加国际时装周，其间还有多次合作。合作过程中周少雄很看好与杭州肯纳代理的国际奢侈品牌捆绑带来的主品牌营销效果。
2008年到2010年经过三年的转型期，七匹狼在渠道建设等方面不断革新。杭州肯纳所代理的国际品牌对进入高端百货公司渠道有很强的主动权。这种无形资源对七匹狼打造高端品牌，进入高端渠道无疑是一个非常大的助力。如果并购杭州肯纳，将为七匹狼高端战略的实施提供可行的营销通道。
2011年3月29日，在中国国际服装服饰博览会上，国内服装领军品牌七匹狼宣布：正式收购杭州肯纳服饰有限公司，力图打造国际奢侈品品牌进入中国市场的代理平台。
七匹狼以7 000万元现金支付的方式收购杭州肯纳服饰有限公司100%股权。并购支出大量现金，有的人认为是花在了刀刃上，有些人则不赞同，那我们可以通过七匹狼并购后的业绩表现对其并购对价进行合理性分析，是以日后表现来衡量此次并购是否出价过高。从2011—2012年七匹狼的收入趋势（见图1-3）中可以看出，短期内并购过程大量的现金流出确实对并购后公司开展新业务的后续资金造成了一定的冲击，使得营业收入出现下滑。但对公司净利润影响较小，随着纺织品行业回暖，2012年主营业务收入及净利润出现稳步回升，使得公司现金流流入增加。由图1-3可见，7 000万元只占2012年七匹狼公司净利润的15%，不会对公司的后续造成持续冲击，公司有足够的资金积累来支持这次并购及后续业务拓展。因此七匹狼以7 000万元的高价并购肯纳以获得渠道是值得的。
图1-3 七匹狼实业2011—2012年收入趋势
资料来源：新浪财经
通过这些年的运营和摸索，杭州肯纳品牌代理仍有很大的发展前景，但是这几年也遇到了瓶颈，最主要的是资金的问题，代理一个国际品牌需要有很大的投入。另外国外品牌对中国市场大为看好，也有一些品牌在收回代理权，所以，国际品牌代理商也在不断洗牌，行业竞争也愈加激烈。杭州肯纳快速发展中遭遇瓶颈，因此在肯纳公司三年内净利润达到784万元的良好局面下，却选择被收购，意欲联手形成更强合力。拓展奢侈品消费市场需要更多的资金，被并购后肯纳公司将得到七匹狼约1亿元的资金投入。通过和七匹狼合作，能够壮大杭州肯纳的实力，使之在这个行业中有更大的发展，更有国际品牌代理的话语权。所以就收购问题双方一拍即合，这是一个双赢的局面。
简单地说，收购是打击竞争对手最直接、最有效的手段。2007年之后，“收购潮”开始蜂拥而至：浙江雅戈尔收购了美国服装巨头KENWOOD旗下的男装板块新马集团，打通进入美国的销售渠道；波司登斥资1亿元收购拥有“摩高”品牌的上海旭高时装；报喜鸟收购欧爵服饰65%股权，借助国际品牌强化研发设计和品牌管理能力；李宁收购了Lotto大中华区的经营权，而且还并购了凯胜；安踏收购了Fila中国区的运营权限；Kappa收购了日本Phenix公司，总裁陈义红还表示“不排除全盘收购Kappa的可能性”。不仅如此，包括波司登、红豆也在筹划收购国内外服装品牌。
目前国内的纺织场市场的并购重组就像进行一场“抢蛋糕”的比赛，谁先抢到了大的一块，其他人就只有小块蛋糕可以抢或干脆没蛋糕可抢。行业间的收购是一种正常现象，谁先下手就能甩开竞争对手一段相当远的距离。面对激烈的竞争，福建七匹狼积极采取并购策略是抢占市场的战略措施。
过去几年，中国奢侈品市场正在呈现出前所未有的强劲增长。2011年，中国奢侈品消费年度总体增幅在25%～30%之间，2012年奢侈品销售额达到3 060亿元人民币，超过日本成为全球第二大奢侈品市场。在欧元汇率走低和境外旅游升温刺激下，中国消费者已成为世界最大的奢侈品消费群体，买走了全球1/4的奢侈品，中国购物者正推动全球奢侈品行业创下自2008年全球经济衰退以来连续三年的强劲增长。
在如此诱人的形势下，目前世界知名的奢侈品品牌中的80%已进入中国市场。一些迹象显示，国家有可能采取一些措施，进一步降低奢侈品进口的成本，这对奢侈品市场来说，是一个好消息，中国奢侈市场的发展或将迎来新的春天。所以抢占奢侈品市场，加大与大品牌的合作将会给七匹狼带来巨大的成长潜力。
周少雄的最终目标是要将七匹狼打造成国际知名品牌。收购杭州肯纳不仅能帮助七匹狼涉足中国奢侈品市场，更重要的是通过参与国际知名品牌的运营，可以吸收国际知名品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的先进经验，提高七匹狼的整体管理水平。
收购杭州肯纳后，七匹狼将保留原有的具有丰富国际品牌代理运作经验的优秀经营团队，并且计划进一步拓展市场。2011年之后Cana li的网点将由15家扩展到18家，而Versace collection将由现在的4家门店迅速发展至11家，进一步提升七匹狼的国际品牌形象。
一方面，七匹狼收购肯纳可以为其实现多品牌发展的规划。七匹狼收购的肯纳，拥有世界顶级服装品牌康纳利（Cana li）、范思哲（Versace collection）和著名珠宝品牌乔治杰生（Georg Jensen）等在华的代理权。这是被分析师看好的一次并购。收购肯纳是七匹狼涉足高端代理渠道大型并购的首次尝试，符合七匹狼2007年上市融资的目标——做以品牌和渠道为主的服装企业，也符合公司朝中国POLO多品牌发展的规划。
自七匹狼完成去库存化后，扩张速度相当迅猛，但扩张仍集中在加盟、自营的专卖店，在百货专柜领域的压力还是比较大，因为百货定位有自己的经营决策，还是希望进驻的品牌更多来自一线品牌。因此入驻百货，对民族品牌来说是个挑战。
另一方面，七匹狼并购肯纳可以获得众多国际大品牌的销售渠道，实现其国际化目标。现阶段，奢侈品消费还能保持两位数增长的只有“金砖四国”，其中，中国的增长最为迅速，因此七匹狼非常看好代理奢侈品品牌这块业务的前景，未来有可能对国际品牌有进一步的收购。原先一个新品牌想进商场，要经过一段较长时间的经营才能被消费者认可，但现在七匹狼有了奢侈品品牌现成的渠道，水到渠成。七匹狼为国际大品牌提供平台，通过更多的沟通合作，增加更多代理机会。从代理到收购，七匹狼正在一步步迈向国际化进程。可见，七匹狼并购的最终目的是在短期内抢占国际品牌在华代理市场的制高点，通过拓展高端产品的品牌知名度，走国际化道路。
代理不可能成为公司利润的主要贡献所在，这是服装行业里的法则。如果一家公司花费了很大的精力把业绩做得太好，品牌商反倒可能会收回代理，自己来进行经营。企业必须对此进行一个平衡。最终公司的目标还是做大自己的主品牌，通过做代理的途径来提升自身产品的品牌附加值。特别是在中国，面对国际奢侈品品牌在国内的销售量不断上升，有多家国际大品牌因为自身业务结构的关系收回代理权，且由于直营能力很强，大多数公司都自己派人来中国管理从而增加公司利润，但由于文化、经济等各种差异，多数品牌对中国市场并不了解，仍需要寻找在华代理人。所以七匹狼并购案例成功与否的关键还是要看并购后七匹狼公司可否为国际大品牌以及自身品牌创造价值。
七匹狼品牌的国际化，无法照搬顶级品牌成功的模式，但是世界品牌有许多值得借鉴和学习的元素。七匹狼品牌要根据自己品牌的特点以及自身所拥有的资源，务实地把先进的理念和方法吸收到自身品牌的推广中。
七匹狼服装要打造走向世界的品牌，必须深刻思考品牌与东方文化的结合，民族的才是世界的，任何一个成功的品牌，其都扎根于本土的文化，正是由于本土文化的培养和孕育，才使得品牌文化具有深厚的底蕴。例如，世界顶级服装品牌HUGO BOSS演绎的庄重与阳刚，本身就是来自德国这个国家严谨与规范的民族个性，因为民族的个性，德国才创造了全世界最优秀的汽车，顶级的汽车品牌都出自这个国家，说明了品牌与民族文化的关联，顶级的汽车产自德国企业，更准确地说，是出自这样一个民族的个性和文化。同样来自美国的Calvin Klein和Ralph Lauren，其简约、自然和崇尚变化的风格，也来自美国文化，在其服装品牌的文化中充分展示了美国自我和自由的民族文化。那么七匹狼要走向世界，这个品牌必须富有东方文化的内涵，也只有这样的文化内涵才能吸引欧洲的消费者，正如盛唐时期，中国的茶叶、丝绸、瓷器在全世界都是一种时尚，其实它不仅是产品，更是一种生活方式，这种生活方式的魅力都来自底蕴深厚的东方文化。
七匹狼服装虽然已经在资源配置方面走在国内其他服装行业的前面，但是要把七匹狼服装品牌全面推向国际市场，必须要做系统的资源配置。国际一流的设备，来自日本和欧洲的设计师，先进的裁剪生产管理系统，这只是一个基础，为使七匹狼服装品牌获得国际市场的认可，七匹狼服装聘请了来自日本和我国香港的设计师。而要在欧洲市场品牌获得成功，七匹狼必须要对欧洲市场足够了解，尤其在服装设计方面，要充分理解和吸收欧洲文化，聘请真正的欧洲设计师，在产品开发上体现纯正的欧洲风味，结合七匹狼服装所拥有的硬件资源，把七匹狼服装目前的风格和款式做全方位的调整和规划，以适应欧洲市场的需求。通过这次国际品牌代理权的获得，七匹狼有更多机会学习国际品牌长盛不衰的秘诀。
高效和整合的顾客关系管理（CRM）系统可以帮助该公司充分了解市场，并同自己的顾客建立起亲密的关系，同时先进的顾客关系管理系统，作为衡量零售业绩和确定营销活动的重要工具。关于零售交易量、顾客保留率、顾客忠诚度、新顾客获取以及交叉销售等方面的信息，让公司的各家店铺更好地了解自己的顾客，更清楚地知道顾客需要什么、期待什么，以及自己的品牌如何能成功地满足这些需求。利用这些顾客数据，公司可以为不同地域市场量身定制产品组合，例如为拥有传统型顾客的商店继续供应成熟产品，在年轻而时髦的顾客经常光顾的商店引入新的服饰系列和创新型品类。
认识客户，分析客户，锁定客户，从而吸引一类客户。对于任何一个品牌，其品牌信息的传递都应该建立在消费者的分析和认知的基础上，进而改变品牌对消费者需求的引导。
除了对每个零售终端的服务实施精细化的管理外，品牌还要在市场上恰当把握渠道的整体布局。公司需要保持协调一致的渠道策略，既要考虑到零售链，也要考虑到批发链，在强化品牌形象的同时实现市场覆盖率的最大化。控制零售店铺的布局，在每一个目标市场都需要合理地安排，而且对于相对稳定的目标市场，到底采取什么样的布局，需要结合品牌在市场上的发展阶段和自身战略加以综合考虑。
七匹狼并购杭州肯纳是我国服装业一起成功的并购案例。商务男装及其他高端服饰在我国的服装市场的需求量不断增大。七匹狼此次收购肯纳服饰，获得了肯纳服饰大量国际奢侈品品牌的在华代理权。通过并购，七匹狼拓宽了服装行业的市场份额，迅速抢占国内高端服饰的生产及营销通道，并且运用国际大牌的代理平台，扩大了自身品牌的影响力。再加上并购双方在并购前期就有过良好的合作，所以并购后处于平稳过渡的阶段，并购后期整合效果良好，达到了并购的规模效应。
[1] 蔡清毅．从七匹狼品牌管理案例看品牌个性的塑造[J]．厦门理工学院学报，2006（3）．
[2] 程燕．“七匹狼”的品牌成长之路[J]．商业时代，2004（28）：36，37．
[3] 李峻岭．七匹狼收购肯纳，进入奢侈品市场[J]．中国品牌，2011（5）．
1. 七匹狼并购杭州肯纳的案例中运用了什么并购方法和支付方法？
2. 请用SWOT分析法来分析一下七匹狼的并购决策。
3. 七匹狼并购后的整合策略有什么值得借鉴的地方？
（案例参编：汤洁淋）