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其实，这一章谈得更多的是战略，而不是商业模式。
按照商业模式研究先锋阿米特（Amit）和佐特（Zott）的观点，所谓商业模式，即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式，竞争战略起源于战争，是基于对手产生的，关于如何进攻和如何防守。可以说，商业模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略引导企业如何在这个“新市场”里竞争。
北京大学光华管理学院王建国教授认为，商业模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，如果有企业能进行商业模式的创新，就可以跳出竞争，进入蓝海；而如果商业模式被模仿（虽然有难度），新市场就会有大量的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商业模式创新，跳出红海。
互联网时代，技术带来了商业模式创新的大量机会，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的忽视却达到了空前的程度，大量创业者似乎认为，只要通过整合资源的商业模式创新，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商业模式下的刺刀见红时，他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。
所谓低级错误，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨著汗牛充栋，一些常识性的原则虽然被反复提及，却依然被随时遗忘。本质上，这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点，确保必胜”。但这个原则被坚持了吗？
2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。在一次访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时，程维引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。这种“报复”就是典型的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下，滴滴做外卖，就带有更多的情绪了。至今为止，从数据上看，两边的跨界似乎都不够成功，但前者是算好的试验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公开宣布裁员15%，对非主业进行“关停并转”，涉及2000人左右。不妨想想，这个损失是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
亚马逊的贝佐斯认为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。
互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能（见图1-4）：
图1-4 互联网企业在商业模式和竞争战略上的四种可能
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
一是“商业模式错误—战略错误”。 商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆拓土，其结果要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁荣，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。
二是“商业模式错误—战略正确”。 商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点，能够赢下某个战役，却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是方法是正确的，两者大不相同。
三是“商业模式正确—战略错误”。 商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商业模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。
四是“商业模式正确—战略正确”。 商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商业模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。
对于早早期项目来说，流量池是否有效是为其估值的唯一标准。要实现这个目标，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因来专注于一个流量池。而这个流量池，必须要经得起四重标准的考验。要达到这个效果，商业模式上的合理设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸大了；如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜负手。