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对于变现力的评估，有可能不仅仅是在评估流量资产，所以，我们坚持将其限制在一个有限的范畴，即流量池中究竟有多大变现可能。
现有变现力主要是从三个方面进行：付费率、付费用户单客收入、用户生命周期。其中，MAU·付费率·ARPPU=MAU·ARPU，等式右边是大家常用的计算方法。但如果不观测付费率，就会模糊掉对于用户转化基本面的观察。一个仅有塔尖部分的付费用户的项目和一个付费用户全覆盖的项目，性感程度显然是不同的。最理想的状态是，“用户分类分级，付费从高到低”，达到经济学中“一级价格歧视”的状态，说直白点，就是让能够付费的用户都付费。
除此之外，用户生命周期也是一个非常关键的指标，也是互联网公司大多不愿意披露的指标。但遗憾的是，除了个别的项目外，大多数产品的用户都有一定的生命周期。用户的生命周期过短，需要进行又一轮的“拉新”和“留存”来维持流量池规模，这对于企业是有极大成本损耗的。更重要的是，这会导致企业去变现流量池的空间被挤压。某些时候，这让企业不得不快速收割，进一步造成用户满意度下降，生命周期变短，进入恶性循环。其实，不管是哪类项目，用户的生命周期都是可以相对控制的。以游戏行业为例，按理说一款游戏的生命周期是很短的，有的甚至不到1年，但游族网络的明星产品“少年三国志”却从2015年推出后长盛不衰。其中的奥秘就在于对用户体验的极度关注。需要说明的是，我并没有将“留存”放到“流量池”里进行评估，这是考虑其会与活跃用户的指标有交叉。
上述现状指标都是可以明确观测到的，而对于未来的空间，则需要通过商业模式的逻辑来推算。
一般来说，互联网项目存在三类收费模式：其一是广告收入。项目通过累积流量，成为广告投放地或流量分发者。其二是交易抽佣。这包括平台通过撮合成交，收取一定过手费、进场费等；也包括京东这类自营模式赚取贸易差的情况。其三是服务收费。这包括用SaaS（software as a service，软件即服务）、PaaS（platform as a service，平台即服务）等手段提升交易效率而向交易两端赚取服务费。从互联网行业的传统来看，SaaS类的项目估值是不高的，但这只是昨日的偏见。在美国，Salesforce这个SaaS鼻祖已经逼近千亿美元的估值，后市一片看好。道理很简单，在大量企业都涌入前两类收费的战场时，服务收费成为一片新的蓝海。其实，SaaS、PaaS等服务的背后是企业的数据能力，而这块可能是未来互联网项目增值的巨大空间，也可能会冒出若干独角兽级别甚至BAT级别的“头部项目”。总体来看，上述三个领域里，哪个做好了都会有前途。
三类收费空间会影响企业的利润表，而另一样指标则会影响企业的资产负债表，即项目的并购价值。一个项目如果对投资主体具有战略价值，其必然能够获得更高的估值溢价。这里的溢价来自于并购主体看好的1+1>2的协同效应。
典型的例子是2018年4月3日美团收购摩拜，这次收购既是美团发展路径的必然，也是对抗阿里、滴滴等强敌的考虑。阿里的新零售战略曾提出“三公里理想生活圈”的概念，旨在通过互联网技术满足用户在三公里生活圈内的“吃、喝、玩、乐、穿、住、行，甚至教育、医疗服务”。这次收购发生的前一天（2018年4月2日），阿里用95亿美元全资收购了饿了么。显然，阿里是希望用其来补充自己的短途运输能力，开展新的外卖业态，实现三公里半小时达，为用户提供更加丰富的解决方案。在阿里系持续补强线下的时候，美团选择收购摩拜就可以将三公里生活圈的共享出行生活场景囊括其中，进一步提高其估值。进一步看，通过收购摩拜，不仅可以将流量池扩容，而且可以实现这类出行场景与新开的网约车业务无缝联动，拓展其在出行行业的更多业务，加大与滴滴对抗的筹码。
虽然在不少业内人士看来，并购对价并不惊艳，但考虑摩拜这类项目的经营状况，这种收购也是万幸。总体来看，站住了一个较好的位置，足以吸引巨头的收购，也是变现力的一种表现。
但不得不说的是，互联网商业项目从一开始就应该打造自己“能变现的流量池”。这意味着，要夯实广告收入、交易抽佣、服务收费上的基础，这才是流量资产价值的真正体现。要谨记，不赚钱的项目不是好项目。否则，如果一味将目标对准资本（机构资本VC或企业资本CVC），等待接盘，商业模式本身就失去了立根之本。