建立基本增长公式

尽管北极星指标如此重要，但肖恩·埃利斯却并未给出一套标准化的方法。这里，我尝试提供一个“四步法”框架。

步骤1：锁定流量池和主赛道。 除了少量的自营，互联网企业大量采用平台型商业模式，简单来说，就是撮合供需双方进行交易。就平台两头的供需双方来说，究竟哪个才是“流量池”呢？正如前面传统电商和社交电商的例子中，两类商业模式打法不同，前者是先做卖家流量来带动买家流量，后者是先做买家流量来带动卖家流量，流量池截然相反。锁定流量池并非是一个可左可右的选择，具体来说，是要基于自身核心竞争力（或者通俗说是“基因”），找到最有把握的一端。当企业确定了流量池的方向，也想清楚了自己基本的核心竞争力，主赛道的选择就完成了。

步骤2：寻找“啊哈时刻”。 主赛道并不足以描述企业用什么样的体验感来打动产品的使用者，所以，还应该进一步“细分赛道”。通过数据分析，企业可以发现用户真正在意的是产品的什么功能。事实上，企业初创期的若干产品设计在经过了使用者的验证之后，都会有所调整，这本来就是一个持续迭代、发现真相的过程。例如，Instagram的前身是一个叫作“Burbn”的基于位置的社交网络，最初的功能非常复杂，创始人希斯特罗姆通过数据分析，发现初代产品的诸多功能无人问津，而照片分享却非常受欢迎。于是，他们砍掉了除照片、点赞、评论之外的所有功能，并以Instagram为名发布了新一代产品，一炮而红。再如，Groupon的前身是一个叫作“The Point”的网站，为某些事情、某些人群众筹资金，但产品推出以后反响平平。在经过数据分析后，创始人梅森发现那些给予用户优惠购买权的筹款项目成功率最高，于是，将这种功能放大后推出了Groupon，一飞冲天。

在抢时间窗口的互联网初期创业浪潮中，这种从主赛道往细分赛道的移动是被允许的，初期的沉没成本小于可能错失的机会成本。但这并不改变战略定位的规律，企业依然需要遵循笔者一直倡导的几个简单原则——“锁定细分用户群，基于核心竞争力提供解决方案，并确保进入赛道的竞争对手有80%的可能会死掉”。所以，这类抢时间的企业必须不断追问自己上述问题，确保尽快进入细分赛道。

步骤3：刻画北极星指标。 当确认了细分赛道，企业应该明确使用者主要看重的是什么体验，而后，就可以寻找一个最有说服力的“使用者反馈行为”，并将其结果作为“北极星指标”。作为北极星指标，必须经过一个检验，我称之为“KCM标准”：

·核心位置（key step），即处于一系列反馈行为的核心环节，是绕不过去的，这确保了指标的敏感度。

·无污染（clean），即这种数据必然是由使用者的正面反馈行为导致的，而非其他，这确保了指标的关联性。

·盈利相关（money），即可以预见指标能够带来足够的商业利益，这杜绝了某些互联网公司“数据热闹，经营惨淡”的局面。

步骤4：建立基本增长公式。 根据北极星指标，企业需要寻找驱动因素（driver），并将其组合到一个基本增长公式里。现实中增长公式展开后一般都包括了大量的驱动因素（变量），但驱动因素之间的关系却可以简单分为两类：一类是加总关系，用“+”连接，如“商户总数=线下获取数量+线上获取数量”；另一类是递进关系，如“有效总商品数量=商家数量×每个商家发布商品数量×形成交易商品占比”。增长公式的另一个重要作用是，企业可以基于这个逻辑调集来自各个专业的人手，组建临时或长期的增长团队。

上述几步中，最容易被忽略的是第一步的难度，不少企业就是在这第一步上犯了大错误，以至于后续形成的所有增长都是“伪命题”。例如，本来应该走S2b2C的商业模式里，b位置的小商户是流量池，但企业却选择了用巨额投入砸C端流量，这就是极其不理智的。但大战中几人能够保持理智呢？在团购领域，融资并非最多的美团最终脱颖而出，关键就在于创始人团队一直没有偏离主赛道。据说，千团大战期间，面对对手铺天盖地的广告，美团却一直没有跟进，导致员工怀疑公司是不是融不到钱，做不下去了。这让副总裁王慧文不得不全国巡讲解释团购的商业模式。但依然有员工当面提出质疑：“你别扯虚的，我就问你，到底投不投广告？”王慧文却回应：“广告没效果。”这就是战略定力。 vgq4kEvp1TdiDSWBADrujcGl8o7SCuqV30YOEHC/dFN4on6hYu69hMjQ2gLTIJMi