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当我们确认创始人的价值观“足够平台”，接下来需要确认的事情就是他们的战略素养如何。能走上创始人位置的人，无论创业体量大小，多多少少都具备一些魅力，但千万不要把魅力等同于战略素养。前者随处可见，连一些江湖术士都可能具备，而后者则是商界的稀缺品。改革开放过程中成长起来的中国企业家，大多胆子大、脑子活、路子野，但能够沉下来思考战略的，寥寥可数。
这里，我们很难为战略素养建立一个模型，用以评估创始人，但是，我们却可以从辅导企业家的过往经验中，提炼出几个最容易犯的错误。
接触企业创始人时，最大的感叹是，大量的人很难告知有关于行业的确切数据。这让人疑惑，难道他们的决策就是基于这些模糊的数据？企业创立初期，没有专门的战略部门或情报收集部门，尚且情有可原。但是，创始人自己对于战略洞察是否有要求，这就是一个本质的区别。
让我们把要求再放松一点，即使不能对行业的数据如数家珍，总能够了解这个行业里大概发生了什么吧！但当问道“你们对标的是谁，国外有相似的玩家吗”，大多数的答案都是：“我们是独一无二的，没有对标。”这难道不是典型的夜郎自大的表现吗？
如果没有过往数据，不了解现在发生了什么，创始人自然也难以预测未来的若干趋势。如此一来，他们就很难提前布局未来，很难从现在开始就建立自己在未来的优势，他们的若干行为就依然像是在追涨杀跌，成功率可想而知。
战略原则，就是关于“做什么，不做什么”的铁律。也许，前半句还没有那么重要，重要的是后半句。其实，战略的本质就是放弃，因为，选择人人都愿意，而放弃却人人都不舍。企业掌握的资源和能力是有限的，有所放弃是必然的。所以，当问道“在这个赛道里，哪些（客户或方式）是你们不做的”，大多数创始人都会犹犹豫豫，他们根本没有想清楚自己能做什么，不能做什么。
关键在于找准“着力点”。所谓的“着力点”有三个标准：其一是客户最需要的地方；其二是对手相对较弱的地方；其三是自己最强的地方。请记住，一定是以上三个条件同时满足。如果没有“着力点”，企业必然四面出击、资源分散、战事连连，却很难高下立现。大多创始人表面的骁勇好斗，实际上是缺乏布局谋篇的能力。真正的战略家，在发起战争之初，就已经有必胜的把握，这个可称为“事先算赢”。
某个企业面临两难：旧市场日渐没落，但依然是利润池；新市场尚在孕育，但未来放量趋势明显。所以，公司有限的资源在两条战线上分散投入，旧市场不敢放手，新市场的项目不断上量，员工疲于奔命，却形成了一个又一个亏损。当被问及“什么才是你们真正选择的市场”时，创始人往往回答：“只要是现在赚钱的和未来可能赚钱的，我们都应该做。”
即使有了战略的原则，我们依然相信，大量的企业会在战术执行的过程中逐渐走样。原因很简单，精心选定的赛道充满未知，挑战巨大，而“走老路”的诱惑一直存在。即使创始人最初坚定，但依然会有无数的执行者试图用变形的战术磨掉他们的原则，此时，就是考验创始人战略定力的时候了。
举例来说，某个企业确认了用更加敏捷的服务来应对小客户，但这条路很苦，意味着要打造强大的柔性供应链，相比起来，做大客户却能够带来直接的业绩数据。于是，执行者一定会走自己认为合理的路，并为了拿下大客户不断要资源，如打折政策、账期政策、流量投放、人力编制、人工成本……但仔细想想，投入巨量资源拿下来的这类业绩，真的是企业所需要的吗？对于平台真的有意义吗？
说白了，真正有战略定力的创始人，不应该相信“大力出奇迹”，反之，一旦有人想要走入“大力出奇迹”的老路，他们一定要警惕。
创始人普遍缺乏的一个战略素养是“决策的连续性”，他们可能关注目标，可能关注策略，却普遍很少关注“行动规划”。即使有“行动规划”，这些规划更多也是不严谨的拍脑袋决策，根本缺乏客观条件的支撑，基本难以落地。笔者强调“行动规划”的重要性，其原因在于只有“行动”的紧迫感，才会让企业不得不去判断哪些行动是重要的，应该先做，也只有“行动”的具象化，才会让企业去思考资源的分配问题。如果不用这种方式来“冻结”各方的共识，企业定好的战略战术，在执行过程中难免会不了了之。
一个完整的战略系统，除了战略洞察、战略原则、战术原则外，还需要具备以下要素：
·战略解码——对目标进行拆解。
·战略地图——要找出子目标之间的逻辑联系。
·战略排期——在不同节点配置不同资源，实现不同阶段性目标，即对战略的实现路径进行规划。
激情派的创始人也许不会同意上述观点，他们的口头禅是“战略是打出来的”，杰克·韦尔奇“追求似乎不可能达成的目标”的观点也成为他们的论据。但别忘了，韦尔奇还说过，“实现战略的第一步就是找出令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而有意义的见解。”他甚至认为，“没有竞争优势，就不要参与竞争。”
现实中，老板对下属“拍数字下指标”、对投资者“拍数字给承诺”是最愚蠢的行为，本质上是认知水平不足，缺乏战略素养。