1.3 在“秘书处”试点建立职业资格标准体系

1995年，我国劳动和社会保障部有一个从英国引进的职业资格项目，希望在中国找两个企业做试点。华为和北京外企人力资源服务公司被彭剑锋老师推荐为先期试点。 华为对此很积极，派人去英国学习培训。

英国国家职业资格标准体系，包含销售、技术开发、行政管理等职业类别。一个学生从学校毕业、走向社会以后就会进入职业资格识别认证体系，企业中有记录，有专门的督导和评估体系。当时华为外派到英国培训的人员在学习后认为这一体系对华为着实有用，因为当时有大批的应届毕业生进入华为，他们普遍缺乏职业化意识。其实当时整个中国也是这种情况，员工职业化意识比较淡薄。由于企业对研发类、销售类、生产经营类的工作要求不同，所以培训时要与具体的工作要求结合起来。当时华为管理层觉得可以尝试做职业资格标准。

首先是从华为的秘书处开始的。到1996年时华为已经具有一定规模，员工有两千多人，拥有三四十个秘书。华为管理层发现秘书中学历越高者，反而工作干得越差，比如有大专学历者干得最好，有研究生学历者干得最差。有研究生学历者进华为以后常常想着换工作，他们会忙于发展与领导的关系，希望去研发部门、销售部门等。有大专学历者对这份工作很满意，所以就很投入、很认真地做事情。这种情况下，华为管理层需要评判秘书们到底应该做什么、究竟什么样的秘书才是一个好秘书。

华为管理层为秘书工作做了标准，比如，秘书打字的速度每分钟必须在80字以上，熟练使用Word、Txt、Excel等最基本的办公软件。除了这些以外，专门有一套标准体系，涵盖会议通知、组织会议、布置会场，会议纪要、文档归档。根据部门之间的共同机制，华为管理层制定了秘书工作的五大模块，使秘书工作标准化了。

有了标准以后，就可以评级，分为1～5级。一级秘书需要考试，比如打字速度没有达标者需要再次参加考试。从一级秘书升至二级秘书可以涨工资，升到五级秘书后有机会升职为部门经理。这样，不仅促进了秘书技能的提升，而且打开了秘书的职业通道。这是华为对工作技能规范的要求及任职资格的体现，也是华为员工职业化能力建设的开始。

在华为的那个时期，关于薪酬也没有标准，每个月每个部门都在申报给员工调薪，每个月人力资源部门把调薪表交给任正非，任正非感到很头疼：批了心里不踏实，不批又怕失去人才。后来任正非要求不交那么多资料，只提供一张表，把评价说清楚。

当时华为成立了一个工资改革领导小组，由三十多人组成，成员是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革领导小组工作了三四个月时间，经常开会讨论工资怎么改，但每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己部门很重要，比如研发部门认为，华为是高科技企业，研发最厉害，所以工资应该最高；销售部门认为，能把差的产品卖出去，肯定是销售人员厉害；财务部门也不示弱，认为新招的会计有博士学历，未来很有前途，现在工资给得少肯定留不住人。

中国内地那时候还没有咨询公司，后来华为管理层派人力资源部负责人去香港考察。在考察了10个公司后，该负责人觉得Hay Group有一套比较好的方法，可以将人和岗位分开评价。

Hay Group对每个岗位都有三张评估表：第一张表评价的内容是从事这个岗位应具备的基本的知识技能；第二张表评价的内容是这个岗位面对的问题难度；第三张表评价的内容是这个岗位应负的责任有多大。每一张评价表附有很详细的分数，每个岗位通过这三张表评估后有一个分数，比如200分，不同的分数区间对应着薪酬等级。这样，就把人与岗位分开了，根据岗位的客观情况来进行评价，而且建立起了工资等级。员工的工资应该是多少，与学历没有关系，只与岗位有关系。员工在这个岗位作出的绩效好，他就可以申请调薪。

此外，为了能够招聘到最优秀的人才，华为还聘请Hay Group帮助华为建立了主要岗位的人才素质模型。当时Hay Group提出了18个素质词典，是一套方法论，也是一套体系。当时华为做的素质模型是：每一种素质分为3～5级，研究个人的素质。把表现最好的和表现一般的分为两组，对这两组人的素质进行对照，并分析业绩优秀组的主要素质特征，建立相应的素质模型。

华为在1997年前后做了研发人员的素质模型、销售人员的素质模型。其实当时做完后该模型并不具有实用性，于是华为又请当时香港大学的张志学博士（现为北京大学光华管理学院的教授）来做进一步的实用性研究。华为的这一套素质模型从1998年开始到现在一直作为校园招聘和社会招聘的标准，对华为挑选更多有发展潜力的人才起到了巨大的作用。

经过三年多的努力，华为逐步建立起一套人力资源管理体系，包含绩效考核、薪酬等级、素质模型、招聘管理、企业文化培训等方面。当时在华为有大量的员工培养、考核、管理，这套标准体系非常重要，否则，怎么能管理好这么多高智商的人？在华为工作了两三年或以上的人，“气味”是一样的。

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华为故事 张建国：华为人力资源管理二三事

我1990年加入华为，在华为的工号是“025号”，2000年时是以华为首任主管人力资源的副总裁的身份离开华为的。我去华为时，华为只有二十多名员工，到我离开时，华为已经有2万多名员工了。我亲身经历、参与了华为的大发展时期；作为“华为基本法”课题组的执行负责人，参与了“华为基本法”从起草到成稿的整个过程；见证了华为文化建设和人力资源管理体系化建设从顶层设计到落地的全过程。当然，我既是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者，也是受益者，这段经历给我留下了深深的烙印。

我结合对中国人力资源管理的一些思考，大致回顾一下我在华为经历的以及记忆比较深刻的几件事。

1.爱讲故事的任正非

我们那一代人是在计划经济时代成长起来的，很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作，所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后，人们遇到了改变的机会，纷纷南下。为什么很多人去深圳呢？因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

1990年4月，我从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼，这栋楼与现在的“老破小”差不多大小，一共五十多平方米。那时候都是任正非亲自面试，但我去的那天他没在，我就在那里等着。4月的深圳很热，他回来以后说“你等一会儿，我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业，研究生（那时候研究生比较少）学习的是通讯专业，且曾获有奖项，毕业后成为大学老师。任老板在看完我的材料说：“不错，你来上班吧！”

当时我没有奢望有多么好的待遇，想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了，住在工厂里。前面是厂房，后面就是宿舍——一个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

其实，任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦，大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的：一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家第一件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。

任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事，比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的是谁……记得他当时说他最崇拜两个人：一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功；另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务得最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。

2.“英雄儿女上前线”

后来，华为号召“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。

那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特，华为只能到农村去，采取“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。

我每次跑市场都要用上半个月时间，跑完市场后一个人再回到住的地方，我最大的感受就是孤独。怎么办？我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢！后来果真超过了。任正非说：“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”

1993年华为推出了员工期权计划，期权就像眼前的苹果，这个苹果越来越大，但是老吃不着，刚想吃一口的时候，苹果就往前移了一下，但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红，本来员工可以直接把钱拿走，但是新配的期权还得拿钱买，而员工也愿意买，因为分红高，所以当时华为干得越好的人越没钱。随着越来越多的员工拥有期权，任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的，经过不断的稀释以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念：他的比例越来越小，但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱，华为很早就在运作内部期权，这是一般人做不到的。

3.“知本论”不是虚的

“华为基本法”中有一种理论叫知本论，知本论不是虚的，而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。

一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。

从某种程度上来说，华为能走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。

当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程”。

4.市场部集体大辞职

在华为有一个里程碑式历史事件，那就是1996年1月市场部的集体辞职。

这个事件的发生背景是：在那个时候华为已经发展到一定的规模，而且产品也是从原来的小程控交换器发展到几千门的大型局用交换机。这个时候，销售就不能光是维护与客户的关系，而是要给客户提供很多解决方案、技术方面的支撑和服务，从而需要大量的产品方案人员、技术人员，和销售人员一起组成销售服务团队。

但是，当时很多办事处主任从意识到能力，已经不适应新的销售要求了。习惯了单打独斗的他们，很难通过组建团队，设计市场策划、服务方案等去开拓新的大客户、提升服务水平。于是，很多办事处主任成为华为事业发展的瓶颈。新人进不去，“老人”出不来，怎么办？

这时候，任正非非凡的组织能力和领导能力就体现出来了。1996年1月，任正非要求市场部所有的办事处主任给公司提交两个报告：一个报告是辞职报告，表明如果我的能力不能适应公司的发展需要了，我愿意把这个位置让出来，让更加优秀的人往前冲，继续前进。另外一个报告是表明如果公司继续让我担任这个职务的话，我要怎么样改进，以继续把这个事情做好。当时举行了市场部的集体辞职活动，主管市场部的副总裁也递交了辞职申请书。集体辞职活动举行以后，大概有1／3的办事处主任被撤换了，由有专业能力的人接替。

当时华为市场部集体辞职的行动，开创了“干部能上也能下”的先河，为华为建设系统化、规范化的管理制度开了一个好头，对于华为后续的发展起了一个非常重要的作用。

小结

中国经济高速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才到华为去创业。当然，时代也造就了任正非这种企业家的创业精神：舍得给，承认人才的价值创造，给人才以回报。当年有那么多的优秀人才愿意加盟华为，第一是因为华为有理念，第二是因为华为两手硬：一手是钱，一手是愿景、目标、文化。仅有钱，企业走不远；仅有愿景，太虚，企业也走不动，人才不可能留下来。解决了待遇的问题，员工有了动力，这是硬的方面；解决了人的使命感的问题，让员工有激情，这是软的方面。

华为从20世纪90年代就建立了非常强的人才专业管理体系，这是华为强大的组织能力的根本所在。其他公司依靠若干能人，而不是依靠团体，更不是靠专业化和组织能力取胜。华为真正实现了从个人的成功到企业的成功，从企业家个人的智慧到团队的智慧，从个人的能力到组织的能力，从人力资源的人事行政到人力资源的专业化。华为的发展史代表了中国优秀企业的成长历史，某种程度上也代表了中国企业人力资源管理的发展历史。

头脑风暴 华为的任职资格管理实践

基于任职资格的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度。华为自1998年开始正式、全面引进国家职业资格制度，前后经过了三个阶段：1995—1996年，在关注行为规范化的基础上，对部分岗位／职位试行任职资格管理；1996—2001年，开发建立任职资格标准，并对员工进行任职资格认证；2001年以后，开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

1.划分任职资格等级

华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格（见下图）。它共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准。

2.构建职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道，从而建设一支强大的技术及业务专家队伍，引导优秀员工在擅长的领域追求卓越、精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围，以避免由于职业发展通道的单一，出现“官导向”和千军万马同挤独木桥的现象。

3.建立任职资格标准

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对从事该岗位工作的长期综合绩效优秀的员工的被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够引导员工持续改进任职能力。任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，它由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个标准又包含诸多单元、要素和标准项。

4.进行任职资格认证

任职资格认证是指为证明申请人是否达到相应的任职资格标准而进行的鉴定活动，包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等。任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助申请人达到任职资格标准的过程。

对工作性质（职位类别）相同的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以保证认证结果客观、真实地反映员工的任职能力。任职资格认证经过申请（个人或主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节。

5.任职资格标准的应用

任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训机构根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系设计；作为职位说明书中任职要求的补充和细化，在招聘中作为确定拟聘职位的参考标准；指导员工日常工作的改进。任职资格标准认证结果是评判员工对目前承担的岗位胜任程度的重要观察因素之一，是员工职位晋升或薪酬提升的重要依据。针对具体岗位的准备度提升将有助于员工获得更多的任用机会。任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件。各级主管应根据认证复核过程中提出的改进点，指导员工制订改进计划、参加培训及相关锻炼；合理地分配工作任务，有针对性地对员工进行辅导。 +EhIFBMnQpVKx1VOT0BGFg3ciXGYhaNbECJ/v7d1w6NtzhuuB/LUHtVFXZcIekK1