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1.2 经营衍生的管理命题：“冲上山头后怎么分成果”
华为的人力资源管理体系建设和该企业成长的历程基本一致。作为一个民营企业，华为也是从零开始，从小公司开始。任正非凭着个人智慧，注册成立公司，靠代理别人的产品获得了第一桶金。有了钱以后，他并没有随大流去搞房地产、炒股票，而是投入研发。
华为真正的人力资源管理是从1994年开始的，当时在销售部成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”这是华为的人力资源管理的萌芽。
最初华为的想法较为简单：根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。但是后来事实证明这并不是一件简单的事。比如，当时安排素质最好的销售人员到一些战略市场城市，在很难进入目标市场的情况下，销售人员可能没有业绩。而对于一些相对偏远的城市，恰逢大力发展农村通讯产品的时机，派销售人员过去后，他们的业绩都很好。这样，依照业绩算出来的奖金金额悬殊。比如派到乌鲁木齐的销售人员能拿到十几万元奖金，而派到上海的销售人员连5000元奖金都拿不到。如果按照这种激励导向，战略市场就没人愿意做，但如果进不了战略市场，华为就无法达到市场的制高点，就永远是三流企业。
华为的管理层觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致，却不知道如何考核才是正确的。除此之外，还有其他类似的一些问题，所以华为管理层请彭剑锋、包政、吴春波三位教授来给华为制定销售人员的绩效考核制度。这是在写《华为基本法》之前的事情。
在考核制度中，不可避免会涉及考核等级问题，也就是将对员工的评价结果分为几个等级。当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看，考核等级一般分为：三个、四个、五个。
华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波三位教授设计的，他们当时使用的是五等级法：S、A、B、C、D。每个等级都有比例的要求，比如S级的比例是15%，而且一个月考核一次。
开始的时候，华为很认可这种考核制度，但是实施半年以后，该考核制度难以继续。原因在于：每个月都得强制分布等级情况，而且D级必须得有，这样，员工就感觉到压力很大。考核是一把双刃剑，考核太严苛会损害员工的积极性。本来有的员工的评价结果没有那么差，但是越考核越差，而且华为管理层发现，考核后员工的业绩没太大的变化。
后来华为的考核制度逐步演变，逐步改良，在工作中改进：从月度考评改成季度考评，从五个等级变成四个等级。
绩效考核等级强制分布图
来源：徐伟、张建国编著：《绩效体系设计：战略导向设计方法》，北京，北京工业大学出版社，2003。