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彭剑锋
管理就是实践，实践是理论研究者最伟大的老师。这是我三十年来治学路上的信仰、坚守的风格，也是我二十多年管理咨询实践中始终肩扛的旗帜。
1995年我初识华为时，还是中国人民大学劳动人事学院的一位年轻教师。在读研究生时，我就不是一个传统意义上的安分学生，编书、卖书、搞培训、倒字画，也算有过一些经营实践。留校任教，走上教学岗位后，我总感到人力资源的管理理论是滞后于管理实践的，当时中国企业正步入市场化进程，而理论仍固守传统和原有的结构、体系，理论研究与实践需求相差甚远。
理论与实践本是一体两面，理论研究者不一定要去实践操作，但必须懂实践，必须保持对实践的敏锐感知力和洞察力。尤其是人力资源管理的理论与实践，它的研究对象，既是事，也是人，所以它是理性和感性的结合：既是一门科学，要讲究理性，更是一门艺术，需要感性和情感。在操作层面它还要采用灰度思维——过于理性或过于感性均不可取。那么怎么才能把握灰度思维？唯有一条路：在实践中发现和提炼理论，用理论指导和引领实践。
管理理论来源于实践，又超越实践；扎根于实践，又要引领实践。我认为，管理研究者存在的使命和意义在于价值创造，要为企业的成长和社会的进步创造价值。我们从事应用管理学研究的学者的价值，应来自企业家与企业的价值认可，而不在于发表了多少篇学者与学者之间自娱自乐的“引用”文章。因此，要真正从事应用管理学的研究并有所突破，必须深入企业、扎根企业的案例研究，待在学校、钻进学术的象牙塔里写远离实践的“八股文”，是没有更多社会价值的。
正是基于这样的理念，我才有幸在1995年走进华为，结识了任正非、孙亚芳和张建国这几位对我影响至深的人物。
我一直认为，任正非不仅是一位伟大的企业家，更是一位人性大师。他的伟大之处不仅在于他打造了一个伟大的组织，也在于他个人具有超凡的人格魅力。
第一是他的大气磅礴、立意高远且执著的目标追求。任正非格局大、视野大、气魄大，我们第一次见面时他就说：“彭老师，你们人大这些教授，要想人生有所成就，必须跟华为走。十年之后，世界通讯业三分天下，必有华为一份！”这不是狂妄自大，而是自信坚定，这种气魄令人折服。
第二是他超前的用人理念，以及博大宽广的胸怀。知识资本化，人才优先发展，他不仅是这种理念的倡导者，更是坚定不移的执行者。“华为基本法”融入了任正非独特的人才思想，完成了华为对人力资源的系统思考和顶层设计，而且华为坚持把顶层设计落地，最早致力于构建系统化的人力资源管理体系。
第三是他对人性的洞悉力。任正非是一位人性大师，具有极强的矛盾驾驭能力和“度”的拿捏、平衡能力。这体现为任正非的灰度领导力特质：对人才的灰度思维使他能够包容有个性、有缺陷的人才；既舍得分享又强调业绩导向，既信任又监督……他对物质与精神、激活与约束、复杂与简单、粗与细等的平衡，对矛盾之间“度”的把握，少有人能企及！
第四是他既有奋斗不息的激情，又尊重组织理性。任正非的伟大之处在于他打造了一个不依赖个人的组织、一支集体奋斗的“狼狈”铁军。把奋斗不息的激情和组织理性完美地结合在一起，打造了华为超强的组织能力，这是任正非超越一般人的地方。
第五是他的“血洗”（学习）能力与自我批判精神。我曾在一篇文章中把任正非超强的学习能力称为“血洗”知识的能力。他能博采众家之长、融会贯通，纳入自己的思想和知识体系，并且能运用到实践中。在自我批判精神、危机感和超强的学习能力方面，任正非一直是我的楷模。
所以，从某种意义上来说，当年与其说是我们在为华为提供咨询，不如说是华为和任正非在帮助我们真正理解人力资源，理解理论和实践应怎样联系起来。任正非很尊重我们这些老师，但实际上他和华为才是我们的老师。老老实实地说，作为国内最早研究管理学的一拨学者，我们的很多理念和思想来自华为的启蒙以及在华为的实践感悟。
如果说任正非是华为人力资源管理的总设计师，那么孙亚芳就是华为人力资源管理体系的实际领导者。孙亚芳女士也是我非常敬佩的一位女企业家。第一，她对任正非思想的理解和坚定不移的执行令人钦佩。第二，在操作层面，她总是能很好地平衡理想和现实，对任正非的一些可能较为偏激的想法在操作层面上作修正，清晰地、务实地描绘出通向目标的可行路径，让任正非的想法能顺利落地。第三，每在华为的关键时刻，她总能挺身而出。第四，她思维缜密、悟性极高、执行力极强，是一位善于发现人才、培养人才的优秀的领导者。第五，她默默无闻、殚精竭虑，对华为的营销体系和人才体系作出了极为重要的贡献。可以说，她是一位既感性又有智慧的伟大女性。
早期华为人力资源管理体系的实际“操盘手”是张建国。在中国的企业家中，张建国的人生是最丰富和独特的，没有人有他这么丰富的人生经历。他是我在华为咨询的第一位项目对接组长，我与他有不解之缘，一生亦师亦友，相互激励。
当时，建国是华为项目对接方的组长，我是顾问组的组长。作为甲乙双方的负责人，我们俩打交道是最多的。那时，因为一起讨论得太晚了，他就在我们顾问小组的宿舍的客厅里住下了。他做事认真执著，天天督促我们立项目、做方案，共同商讨方案的优化。他是任正非和孙亚芳的人力资源管理理念的坚定执行者。
建国是理工科专业研究生毕业，表面看上去是一个典型的“理工男”，性格内敛、思维缜密、做事务实、一丝不苟，但他内心深处其实很浪漫，有梦想，甚至还有点理想主义情怀。当然，他性格中的这一面，是我后来在与他几十年的交往中才发现的，也才真正理解他为什么这么能“折腾”：年轻时舍弃了高校教师的工作，跑到深圳“下海”进了华为，在华为做到主管人力资源副总裁的职位时跑去美国读书，回来后又先后做咨询、创业，任中华英才网总裁，创办人瑞集团。
建国是华为第一任人力资源总监、第一任主管人力资源的副总裁，这是他的第一个经历。少为人知的是，他还是华夏基石人力资源顾问公司的创始人。从美国进修学习一年后，建国来到北京，与我等几位同事共同创办了北京华夏基石人力资源顾问公司，并担任第一任总经理。这是他的第二个经历。
我们一起愉快合作了三年。后来他被今日资本的徐新看中，徐新力邀他去中华英才网担任总裁。他应邀到中华英才网担任总裁后，率领团队开疆拓土、变革创新，实现了中华英才网的业绩的高速增长，做到了职业经理人职业生涯的顶峰。然而，他却又放下一切，去上海创立了人瑞集团，开始了艰辛的创业生涯。从深圳到北京，再到上海，建国走出舒适区，不断地自我突破。我真佩服他集咨询师、职业经理人、创业者于一身的丰富而精彩的人生。
虽然建国把职业生涯中的每个角色都能做到称职、做到最好，但我认为他本质上是一个企业家，他骨子里有创业创新的企业家精神，他是一个有很强的人格魅力和领导力的人。人瑞集团刚起步时，大家不是很看好他的商业模式，但建国坚持自己创业的初衷和理念，把人瑞集团做到今天这个规模和行业地位，让人瑞集团成为国内顶尖的专业的一体化人才外包服务平台，趋势向好，未来可期！
我很欣赏建国既激情感性又理性缜密的双重素质，在这一点上他和任正非颇有些相似。当然，如果和他接触不多的话，你从表面上是看不出来这一点的。这一方面缘于他本身所具有的企业家精神，另一方面也是因为他在华为的十年历练，华为的奋斗、拼搏、团队作战文化在他身上留下了烙印。在某种意义上说，是华为文化成就了今日的张建国。
虽然现在从事不同的工作，但我和建国在人力资源管理理念与思维上还是有共性的。而且，虽然我们个性差异很大，但我们相互欣赏、相互学习，是终生的朋友。我很高兴在二十多年后，能携手建国纵论人力资源管理。
在华为的咨询实践开启了我将理论与实践联系起来的治学之路和咨询事业之路，逐步形成和完善了我的人力资源管理观。在和建国共论人力资源管理时，我又有了一些新的思考，现将之总结为20个“金句”，分享给各位读者朋友。
（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，但经营客户最终还是经营人。经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
（2）人力资源管理并不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。人力资源第一责任人是企业的CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力。
（3）人力资本的投资优于财务资本的投资，人力资本要优先投、舍得投、连续投。人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。有多大人才投入，才会有多大产出。试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其作出一流贡献，无异于白日做梦。唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其作出一流贡献。
（4）战略确定后，干部就是决定因素。企业家的自我超越与干部队伍建设是战略性人力资源管理的核心。企业家的领导力是企业成长的“天花板”，如果企业家不能自我批判、自我超越，企业就难以走出过去的成功陷阱，企业的成长就会受制于企业家自己而“封顶”了。干部队伍是组织的骨骼系统，如果骨骼系统不健全、不给力或者“长毒瘤”，那么企业家空有好的战略，最终也落不了地。干部队伍建设有三要素——使命、责任、能力，即赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展系统。干部队伍这个看似最坚强的“骨骼”，往往也会成为企业最容易被攻破的“软肋”。所以干部队伍要时刻预防和铲除四种毒瘤：干部的官僚主义与形式主义；干部的山头主义与帮派主义；干部的腐败与堕落；干部的惰怠与不思进取！
（5）人才要以用为本、以价值创造者为本，而不是简单以人为本、以人性为本。人才不是古董，古董放着不用，不摔打，越“老”越值钱，而人才不用就会贬值，不摔打就不能增值。人才不是摆设，不是用来“供养”和拿来“显摆”的，而是要用来创造价值。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才。只追求拥有人才，而不提供人才有效使用的机会和舞台，是对人才最大的不尊重，也是对人才的最大浪费。合适即人才，有用即价值，有为才有位。不求人才绝对高端，但求人才最合适，最能有效地进行价值创造。因此，人力资源管理的核心是：让每个人成为价值创造者并有价值地工作。
（6）人性的善与恶是一体两面，对人的认知与管理要用量子力学中的“态叠加”及灰度管理思维。人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体。对人性的假设，过去是二元对立思维：非白即黑，非恶即善。但是，善与恶本是一体，同在个体之中，相互叠加，动态转换。人是善是恶，取决于内心的价值追求与外在的认知影响。从这样的人性假设出发，我们才能理解，为什么伟人也会犯错误，为什么小人物也能有大创举。因此对人的认知与管理，要有“灰度”思维。黑白叠加呈“灰色”，人无完人，优势与缺陷并存；优点突出的人，缺点也突出，再伟大的人有时也会管不住内心恶的冲动，也会糊涂犯错误，内心的修炼是一个长期而持续的过程。因此从用人的角度来说，要包容有个性、有缺点的优秀人才。同时，对人的管理既是一门科学，又是一门艺术；既要科学、理性地抑“恶”，又要艺术、感性地扬“善”。要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思维，老板有时要装傻，对人才的小毛病、小缺点，视而不见，因为“水至清则无鱼，人至察则无徒”。
（7）用人的第一原则是优势发挥与长短互补。经营管理要善于发现短板、及时补短板，而人的管理、团队合作则要善于发现人的“优势”，保留短板，而不是急于补短板。有高山，必有深谷，只有发挥优势，才能激发组织中每个人才的内在潜能，让每个人成为价值创造者，让每个人都有成就感，让每个人的才智在组织中超水平地发挥，才能各尽其才、人尽其用。没有完美的个人，只有互补性的完美团队。面对短板不能自补，而要互补；要扬长避短，而不要取长补短。保留缺陷，发掘自身优势，并学会欣赏别人的优势，与志同道合的人形成优势（个性、能力）互补的团队，才能发挥团队聚变的力量。
（8）文化管理是人力资源管理的最高境界，文化的力量不是来自墙头口号，而是发自人的内心，扎根于人的行为。文化能减少内部的交易成本与管控成本，实现人才自我驱动、自我管理，使人的管理变得简单有效。人是企业的最大资产，也是最大风险，因人的道德风险最难控制。道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化的自我约束与自我控制力，文化使人对规律有敬畏感，做事有底线，做人有良知、有羞耻感。人的发展的最大敌人是自己，自己最大的敌人是习惯性的思维方式与行为方式，组织最难、最深层次的变革是文化习性的变革。人的最高层次的需求不是自我实现，而是自我超越，追求心灵成长。
（9）物质需求与精神需求没有高低之分，只有偏好与侧重之别，物质激励与精神激励要并举。对人的需求的假设，过去是金字塔式的等级结构思维。基于马斯洛的需求结构模型，人的生理与物质需求是低层次的，人的精神需求是高层次的，自我实现的需求是最高层次的。但我认为，人的需求其实没有层序和高低之分，物质需求与精神需求始终是并行、混序、平等的。如果按照等级秩序的需求层次理论（马斯洛理论），那应该是物质财富越多的人，品德一定越高尚，精神世界的追求层次一定更高，但现实并非如此。富人未必精神需求层次更高，穷人未必没有高层次的精神需求。而且，人如果一味追求自我实现，会导致精致的个人利己主义，而现在更应倡导的是“利他取势”思维和追求心灵的自我超越与成长。
（10）自然法则永远大于人为法则，对人的管理要符合人性及人的成长规律，但也不能迁就人性、纵容人性。人才管理要刚柔并济，该刚则刚，该柔则柔。人力资源管理的根本目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造者并有价值地工作。对知识型人才要以柔为主、以刚为辅，对知识型人才的授权、激活和赋能，远比管控重要。
（11）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。人力资源管理体系包括四大支柱、四大机制、十大职能，其核心是绩效与薪酬。要以问题为导向，并基于战略，渐进式、系统性推进人力资源管理体系的构建。人才管理机制创新的四大抓手是责、权、利、能机制，即：战略绩效责任承担与落地机制；有效的授权、赋能机制；利益分配与激励机制；用人标准与能力发展机制。
（12）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系。人力资源管理的根本目的是要激活人的价值创造潜能，打造组织的客户价值创造及市场价值竞争能力，实现组织战略目标及人的价值成长。人力资源管理进入人力资本价值管理时代，价值管理是人力资源管理的核心，它包括三大要素：价值创造、价值评价、价值分配。企业人力资源管理要形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制，使好人不吃亏、坏人不得志、贡献者定当得到合理回报。
（13）互联网与数字化时代，人才使用权比人才所有权重要，有关人的数据化资产比物质财富资产更重要。要从人才所有权思维转为人才使用权思维。不求人才为我所有，但求人才为我所用。要打造开放、跨界、融合的数字化人才管理平台，整合全球人才，使全球人才为我所用。要构建内外跨界融合的人才数字化管理平台（包括粉丝人力资本），实现人的业务活动的数字化与管理，实现客户任务需求与人才需求的数字化精准对接与配置。
（14）树挪死、人挪活，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。对人才不能放任，使之懈怠，激活就是价值；要以奋斗者为本，适度竞争淘汰，让没有能力和贡献的人有情退出，乃至被无情淘汰。活力与压力是高绩效组织战斗力的来源。
（15）学习是人才成长与发展的永恒主题。在工作中学习有三种心态：谦虚地学、批判地学、创新地学。要与正能量的人为伍，与高手过招，要学会尊重对手，永怀“空杯”心态。
（16）人力资源管理是科学与艺术的融合，它要基于数据与事实，需要专业工具与方法，更需要洞悉人性，有阅人的充足智慧与丰富经验。人力资源管理者要成为价值创造者，要致力于为组织贡献三大核心价值：战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价值。
（17）以人为本，就是要尊重人性，让人有尊严、有成就感地工作和生活。对优秀人才而言，信任与承诺对人才是最大的压力和最有效的控制；让人才有成就感，激发人才的成就欲望，是最强劲的、不竭的内在动力。
（18）沟通是人力资源管理的生命线，没有沟通就没有管理，没有沟通就难以走进人才的心里。企业内部的人际矛盾中，70%的来自误解，而误解的产生源于沟通不畅、不及时。
（19）人才是客户，客户是人才，粉丝也是人力资本。要洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化的人力资源产品服务平台，让人力资源产品与服务具有产品属性、客户属性。
（20）人力资源管理要致力于打通战略、组织、人，构建三个共同体。人力资源管理要打通战略、组织、人的内在逻辑关系，突破人力资源专业职能局限，站在经营的角度，实现战略、组织、人的一体化运作。未来企业经营管理的大趋势就是：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。人力资源管理要构建利益共同体、事业共同体、命运共同体：利益共同体是基础，事业共同体是根本，命运共同体是目标。光讲使命与事业，不谈利益分配，是愚弄人才、欺骗人才，骗不长；只谈利益，不讲文化，没有使命、激情，人才充其量是雇佣军，企业走不远。事业合伙制将成为正确处理货币资本与人力资本矛盾关系的核心制度安排。华夏基石提出事业合伙制价值主张32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。