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2.2 华为的人力资源三级委员会
彭剑锋 ：从华为整个人力资源专业体系的建设来看，伴随着在企业发展和成长过程中所面临的问题，华为在解决问题的过程中不断地引进新的理念，引进西方科学的工具和方法，然后应用于实践。
华为是理念先行者：先有干部部、考评办公室，再有人力资源部；先有人力资本的战略理念，才有了人力资源部的理念。“华为基本法”起草的时候，通过“华为基本法”的讨论、修改过程使华为高层达成了共识，完成了顶层设计。后来华为引进了大量西方的管理方法、工具，就是在以“华为基本法”为核心构建华为人力资源管理的理论大厦。换句话说，华为引进西方管理，不是盲目引进，而是有顶层设计的。
“华为基本法”中有关人力资源战略思维的表现主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富；二是明确了人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化（简称“知本论”）的思想，并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系，即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，以为公司的快速成长和高效运作提供保障。
“华为基本法”提出了上述思想，并对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述。
“华为基本法”（节选）
1997年的“华为基本法”，完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。
“华为基本法”（节选）
有了“华为基本法”的引领，华为的行动力和实践力是超强的。一方面，华为通过领先的薪酬水平和员工持股计划，从中国最好的高校大量招聘优秀本科毕业生、硕士毕业生、博士毕业生；另一方面，华为与全球顶级的咨询公司合作，引入西方发达国家成熟而先进的人力资源管理工具与方法，如华为最早引进英国职业资格标准NVQ项目，请Hay Group、美世等世界知名人力资源顾问公司帮助华为构建胜任力模型及任职资格评价系统、进行岗位价值评估和薪酬改革；全面引进IBM的研发、供应链、财务管理流程体系，推进战略绩效执行体系（BEM）及个人绩效承诺体系（PBC）。全球先后有三十多家咨询公司为华为提供专业化管理服务，华为支付的咨询服务费共计超过300亿元人民币。这就使华为的人力资源管理从一开始就与世界同步，华为是站在巨人的肩膀上前行，在先僵化再优化后固化的过程中构建了华为独具特色的人力资源专业化管理系统，真正打造了不依赖任正非个人的组织与人才管理机制。任正非曾说：“我们就是要致力于打造一个不依赖个人的人力资源管理机制与体制，以后升官发财不是由我个人说了算，也不要由各级管理者说了算，而是要由这套机制制度说了算。”
张建国 ：当时华为建立了一个人力资源管理三级委员会。一级委员会在公司层面，任正非是委员会主任，各个部门的副总裁作为成员。这个委员会共有十几个人。二级委员会有好多个，研发体系、销售体系、生产体系、行政服务体系中各有一个二级委员会。各个体系的一把手就是二级委员会的主任，其他领导是二级委员会的成员。每一个二级委员会都由七八个人组成。三级委员会由各个办事处或者生产体系、各个部门决策层的领导组成。推行人力资源管理措施的时候，不是人力资源部单独行动，而是二级和三级委员会一起开会，作出决策。二级委员会的主任大多是一级委员会的成员，所以对一级委员会，即公司领导层的思想、公司的目标责任等都很清楚，推行起来就比较积极。
一个人的工资是否应该涨，是按照制度考核，由委会员依据考核的结果审核认定的，不是由部门“一把手”说了算。这样做有什么好处？就是在部门内部，拍“一把手”的马屁是没有用的。如果对这个人的评估结果达不到要求，委员会不同意，也不可能给他涨工资。这是通过人力资源管理委员会来保证公正、公平、公开原则的施行。这个很重要。
彭剑锋 ：当时华为就成立了人力资源管理委员会，构建了人力资源管理委员会、人力资源部门、党委“三权分立”的人力资源管理体制。人力资源管理委员会由各层级一把手组成，负责人力资源战略方向把握与人事决策；人力资源部门负责执行、落地；党委负责监督。同时，华为还是中国企业中最早引进并创新实践三支柱模型者，构建了全球COE中心、全球人力资源共享服务平台、深入各业务领域的HRBP体系。这就意味着华为的人力资源管理从专业职能层面上升到企业经营管理层面、战略层面。
华为的人力资源管理体系能够建立起来，不仅有人力资源部的贡献，还有所有高层的支持、全体管理者的推动。这是华为巨大的组织保障。华为之所以能够把组织能力打造起来，能够把人力资源专业管理体系打造出来，首先是因为任正非的远见卓识、孙亚芳的有效领导、张建国等人的强力执行和推动；其次是国际国内专家顾问的共同参与、各级管理者的勇于担责和在实战中优化。这就是华为的特色。
所以，总结起来，我认为，华为的人力资源管理体系建设的成功，第一是因为有顶层设计；第二是因为有西方的成熟的专业理论作为基础；第三是因为华为在模仿学习中的优化与创新，有张建国这种很执著的、执行力强的人，把华为的专业组织能力打造起来了。