2.1 “华为基本法”：从资本论到知本论

彭剑锋 ：“华为基本法”诞生的背景是什么呢？在《走出混沌》一书中有详细的阐述，这里简单介绍一下。

当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建体系，其优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但是随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国当时主管营销系统的人力资源与干部考评。我带领专家小组从考核薪酬、营销队伍建设开始，第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。

从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要资本的理念。这在当时是很超前的意识。华为独特的人力资本优先意识与“知本论”，现在看来仍具有超前性。

华为从事的信息通讯业是新兴产业，创业伊始，人才市场尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的“业余选手”在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，许多习惯性行为的改造难度很大，且培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校中大量招聘新人，并加大培训投入。

从1996年开始华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀毕业生，用的“撒手锏”之一是高起薪。当时，华为一年招聘几百名乃至上千名大学毕业生，甚至后来一次性招聘了5000多人，被很多媒体称为“一次进万人”。到目前为止，国内没有第二家企业敢如此大规模地招聘人才。也只有当时的华为才有这样的胆识和气魄。

但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润？由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销体系考评办公室主任调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。由我作为组长，由中国人民大学的几位教授作为组员的专家顾问小组的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理。专家顾问小组引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。这是“华为基本法”中人力资源管理理论的起源。

后来，经过多次修改，最后在“华为基本法”中形成了“知本论”：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。

华为的虚拟股权制（利润分享制）与获取分享制是实现知识价值的有效途径，华为的员工拥有公司绝大部分的收益权，实现了共同致富。在华为，2018年任正非占股1.4%，某种意义上他也是人力资本。所以我说知识资本一样具有剩余价值索取权。

张建国 ：今天，很多人都在谈论“华为基本法”，但不一定能够真正理解它，理解它对华为的成功、对人力资源管理的意义。

到目前为止，中国改革开放四十年以来被大家广泛认可的、走向国际化的公司，就是华为公司。华为的变化很大。10年以前，华为做通讯、做数据，没有做手机，也没有想过做手机；20年前更加没有想过。但是今天，它却能成长为中国手机行业的领先企业，是中国最好、最高端的手机制造商。

是什么支撑华为持续地成长？《基本法》给了我们一些答案。《基本法》第2条规定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”第9条规定：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。第16条规定：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

这是1997年正式发布“华为基本法”的时候就提出来的，二十多年以前，华为就已经提出人力资本的概念，把人力资源视为企业的战略资源，并且坚持用制度建设保障理念落地。但是，到现在，很多企业不仅没有真正认可人力资源管理的价值，甚至还没有人力资本的概念。我想这可能就是一些企业与华为存在差距的根本原因。

二十多年以来，华为的产品在不断变化，但始终聚焦通信领域，没有去做房地产、没有去做P2P；人员也在不断流动，但企业持续在发展。其发展的根基是文化与机制。很多企业发展的原因是产品或机会，自身没有形成一套能保证企业持续发展的动力机制。

彭剑锋 ：中国企业对人力资源管理真正形成战略意识，真正把人力资源作为战略资源，是由华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。比如，当年制订“华为基本法”时，华为只有干部部和考评办公室，但是“华为基本法”提出，要把人力资源投资作为战略资源投资，要优先发展。