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2013年，复旦大学IMBA在读生韩秋霞与比自己大5岁的复旦MBA在读的徐佳一起申请了“创意帽子的电商销售”项目，前期准备注册资本为100万人民币。
2013年，虽然韩、徐二人都是在读学生，但徐佳有着7年帽子行业生产销售管理经验，并且还担任扬州市新逸帆服饰有限公司总经理一职。韩秋霞也有着5年的项目管理经验，并且有着丰富的实习经历。她们很快成立了上海玳瑁科技有限公司，以帽子为主的服饰配件设计、委托生产、销售为主要业务。在知识产权方面，公司注册了专属的品牌（在中国注册的是“巴塞博”，在日本注册的是“M.AUSROOS”）。
帽子生产是劳动密集型行业，行业壁垒较低，主要是资金、设备及劳动力。为提高壁垒，公司主要提升品牌塑造、产品设计，以及质量监控三方面的能力，以此应对潜在进入者的威胁。
徐佳和韩秋霞通过理论知识中的五力模型分析了可作为替代品的其他企业、供应商的议价能力、购买者议价能力。分析可见，帽子行业的替代品较少，供应商的议价能力较强，但公司若整合了设计、原料采购、生产、推广、销售的完整供应链，可在最大程度上降低供应商的议价能力，继而打造公司的竞争优势，从而在竞争中获得胜利。另外，本行业的购买者议价能力较强。基于此种情况，公司必须避免产品的同质化竞争。之所以采用众包的形式，就是希望不断推出新的设计，让本来可能成为消费者的人群作为设计者来自行设计，并通过投票进行筛选，不断推出独特的设计，打造差异化产品，以此保证高于行业平均利润率，降低购买者的议价能力。
为使自己的产品能在最短的时间内获得最多的关注度，就必须深入研究市场，还要与自身企业所在的环境紧密结合，研究消费人群的习惯。鉴于中国人的佩戴习惯，帽子行业一直是一个未被关注的细分市场，但随着年轻一代对于海外潮流的追捧，以及中国人对户外活动逐步热衷，帽子行业必将成为一个新兴市场。
当时，中国帽子行业内尚未有一个耳熟能详的标杆品牌，淘宝的几大卖家之间的产品雷同性很高，缺少创意性产品。然而，根据淘宝数据显示，帽子的销售量呈稳步上升的趋势。
针对消费者的需求，确定了目标市场，将品牌“巴塞博”的消费人群定位为15到60岁，主要提供日常风格的设计款式，男女老幼皆宜；将品牌“M.AUSROOS”的消费人群定位为15到30岁，提供时尚、个性、充满原创味道的设计款式。
目前，企业的主要竞争对手是已经具备一定实力的淘宝卖家，他们具有较强的生产能力，但是存在款式雷同、品牌概念不强的问题，尚无标杆性品牌。
在市场竞争如此激烈的现状下，她们并不盲目地开展项目。首先明确公司的组织架构：作为创业型公司，她们并没有选择设立过于庞大的组织架构，公司下设三个独立部门，分别为设计部、营销部、人事财务部，运营经理和总经理直接对三个部门进行管理。
两人明确确立了未来三年的发展战略和经营目标，项目分为三个阶段：第一阶段，通过建立、优化并完善淘宝C店、京东销售平台，采用分销等模式奠定基本销售量；第二阶段，公司入驻一号店、当当等主要B2C网站，进一步扩大销售渠道；第三阶段，开发完善自主电子商务平台，逐步将客人引流到自主电子商务平台。
作为公司领导者以及项目的第一负责实施者，管理层的作用不言而喻，一个好的领导者好的管理层不仅可以使项目可以取得预期的成功，并且可以为公司的再扩大打下坚实的基础。相反，一个尾大不掉的管理层或者不能有着前瞻力的、存在问题的管理层不能有着前瞻力的管理层则会使项目一败涂地。所以，有着经验并且能力的管理层至关重要，徐佳和韩秋霞与一些盲目创业的大学生相比，实力自然不能相比。
我们常说要“避长扬短”，同理，要想获得成功就要仔细分析自身情况，在市场竞争中，发挥企业的长处，改进自己的短处。徐、韩两人认为她们的优势在于在行内率先采用“众包”商业模式，并且拥有自己的品牌及设计团队，而且，她们已经垂直整合了从设计、原料采集、生产、推广到销售的完整供应链。同时，她们严格把关产品质量，做过皇家马德里球队、竞技球队、澳洲冲浪品牌Ripcurl等帽品的OEM生产，可见，产品质量已得到了一定的认可。此外，国内帽子行业尚无标杆性品牌，这也让崇尚原创的她们占得了商机。
当然，企业同时也存在一定的劣势。如她们在电子商务销售领域起步较晚，一些卖家已占有了部分市场，并存在一些生产能力较强的品牌；对整个帽子行业而言，模仿抄袭壁垒较低，原创的款式容易被复制；“众包”模式虽然具有一定的成熟度，但在本行业的推广接受度仍需经过检验。
营销作为产品供应链的重要环节，不仅关系到企业的盈利，更和资金回流扩大再生产有着紧密的关系。为此，徐、韩两人制定了一系列策略激励公司得以更好地运行。
第一个是价格策略。将“巴塞博”定位为中端价格，定期开展折扣活动，打造爆款，并提高网店的知名度；将“M.Ausroos”作为定制款产品，只配合营销活动进行不定期折扣活动，以打造品牌为主，维持品牌的独特性，不走低价路线。第二个是行销策略，以网络营销为主，塑造品牌形象，配合适当的线下活动，提高品牌认知度。另外，为了提高公司员工的工作积极性，企业设立激励机制，对设计人员采用“众包”模式，以消费者投票的方式决定设计是否采用、采用的款式，根据件数给予相应的设计费用；对客服人员以“基本工资+个人KPI绩效评估+公司销售额提成”的方式，实现薪酬激励。
产品作为劳动的物质载体得到公认，就是劳动得到公认，而产品不仅要质量好，也要易于令消费者喜爱和使用。对于市场的热卖款式，公司委托合作工厂从小规模过渡到大规模生产，根据市场反应决定数量，从而降低库存；另一方面，根据“众包”的结果小规模，以更新更快的方式进行生产，保证新款种类的上市数量。
同样，任何周密的计划、详细的项目都会面临风险，“创意帽子”也会遇到同样的困境。其主要风险有：
（1）设计师设计的产品未能达到预期效果；
（2）“众包”未能激发出群体的设计兴趣。如何有效规避这些风险呢？徐、韩两人认为可以采用不同设计师的产品来应对风险，另外，除奖金激励机制外，还可以建立社区的概念，鼓励业余设计者提供创意思路，实现自我价值，同时激发出群体的设计热情。
据后续跟踪了解，由于诸多因素，创意帽子的电商销售这一项目已经结束，两位创业者也分别选择从事别的项目。不管结局如何，这个项目曾经成功过，它的存在也有其可取之处。
上海玳瑁科技有限公司的创新主要体现在管理结构、发展模式和营销策略的制定上。
对于新设立的电商销售企业而言，其人力资源有限，因此，企业的管理结构设计无须太过复杂，只需将人员按照其经验和能力的差异分配到不同子部门，由某一个或两个管理者统筹，以缩短决策时间，集中有限的资源办大事。
在激烈的市场竞争中，仔细分析自身情况、扬长避短是很重要的。
根据自身团队优势发掘自己的核心竞争力，创新发展模式以突出核心竞争力优势，对于生产外包的情况，企业可以将重点放在研发设计环节，有利于企业在竞争中形成自己的特色，获得忠实的长期顾客。
对于衣帽行业而言，产品的差异主要体现在品牌和设计上，因此打响品牌和产品研发尤其重要。首先，企业可以在对市场分析的基础上准确确定出目标市场，确定自己的品牌定位；其次，在确定了品牌定位的基础上，可以采用有奖用户调研的形式，收集目标市场消费者的消费偏好，设计更受欢迎的产品。
正如万达董事长王健林所说，“要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”要想成功必须创新，不能走老路，不能走别人正在走的路，只有自己一个人去摸索，不断地做出改变，虽然在途中会经历失败、会碰壁，但等你坚持到最后，你会发现自己所取得的成功是没有人可以相比的。
1．代工生产存在什么缺陷？如果玳瑁科技公司长期代工生产会有什么后果？
2．如何对设计的产品进行知识产权保护？
3．产品定制化的电商销售应该注意哪些因素？