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在职业生涯的各阶段，你的表现都可以用进取者、安于现状者或者失败者来形容。那么现在的你属于哪种情况呢？
当你处在职业道路（不是具体工作）的半途，正朝着目标不断前行的时候，你属于进取者。作为进取者，你有着自己的战略计划，并按照计划义无反顾地奔向目标。进取者永远在学习新的东西，不断充实自己的技能和知识。他们积极主动地去探索富有挑战的新领域。
进取者会不知劳累地避免重复性工作（将“太过熟悉”的客户项目转交给公司里的其他同事），即使他们已经达到该领域的一流水平。他们认为：“尽管对这种项目而言，我已经是公司里最有经验的人，但我已经做了太多次。我需要找别人来代替我（在不牺牲客户利益的情况下），这样我可以去尝试更多富有挑战和令人振奋的事情！”
尽管市场营销和客户开发不可或缺，但它们都不是进取者的本质所在。进取者的本质在于积极主动地把握职业发展方向和持续不断地努力提升自我。
另一个极端是失败者。不管出于什么原因，如果你不能满足质量、客户服务和勤勉尽职的基本要求，那么你便是一个失败者。这种状态可能是暂时性的，也可能是永久的。引发这种状况的原因很多：个人生活崩塌、精力不济、行业凋零等。
处在中间状态的便是安于现状者。从定义上看，安于现状者不是失败者。他们是完全胜任、成功的专业人士，勤勤恳恳，能够很好地完成工作和满足客户的需求。每周他们都来“做香肠”，然后下一周以及往后的每一周，他们都来做香肠，很有可能他们的“香肠”品质优良。而且公司里人人皆知，如果有做香肠的活儿，就去找他们。他们非常擅长做香肠！但是，安于现状者与进取者是不同的。他们没有未来。他们不会花费力气去学习新的东西，只会凭借现有的技能维持生活。他们不会想着提升自己的能力。他们只是在做一份工作，而不是一番事业。
需要注意的是，被归为安于现状者并不意味着这个人是不好的员工或者不好的人。实际情况正好相反：安于现状也等同于全心投入和高质量的工作。我们所有的人在某些时候都会安于现状，安于现状的诱惑力不容小觑。安于现状意味着做你自己擅长的事情，因此一般情况下工作压力较低、舒适度高。另外，相对于需要“更上一层楼”的工作，你也更容易找到已经具备相关经验的工作。
但是同样显而易见的是，专业人士不能永远停滞不前。如果你的工作只是在不断地重复现有技能，那么你终将会被那些学会了这些技能且比你更年轻、愿意接受更低报酬的人所取代。成功的关键在于确保如何只是偶尔和短时间内安于现状（如果有的话）。
我曾在全球各大专业服务公司的专业人士中针对上述问题进行测试。测试结果显示，他们认为10%～20%的同事属于进取者，5%～15%的同事属于失败者，剩下65%～85%的同事属于安于现状者（相对于让他们对自己进行评判，我更愿意让他们对同事进行评判）。根据经验，自我评价不如外部评价来得可靠。
尤其在经济低迷期间，很多专业服务公司认为通过“处理”生产力低下的员工（提高生产力或者解雇）可以解决它们面临的战略问题。然而，以上测试结果显示，大多数专业服务公司要操心的不是失败者的数量，而是大量的员工虽然目前并无过错，却并没有像真正的专业人士那样不断进步。安于现状、不思进取，这甚至在最好的专业服务公司里也司空见惯。
专业服务公司的战略问题显然不是惊群效应缺乏疏导。简单来说，人群根本没有被惊动！有待解决的问题不是市场定位、细分、价值定位或者竞争战略。亟待解决的首要问题是（占比较大的）安于现状者有没有主动性或者欲望去追求现有水平之上的成就。
我常常听到专业人士说，“我们现在已经很成功了，为什么我们还要改变现状呢？我们又不是失败者。”在一定程度上来说，这种说法也没错——他们确实是成功的。这种说法正确但却不相关：对所有的专业人士而言，核心问题不是你有多成功，而是你是否准备好追求更大的成功。
对已经取得一定成就的人而言，保持雄心壮志是十分难能可贵的。我常听人说，“总不能我们所有人都变成进取者吧！总得有人来干活儿呀！”这种说法偷换了概念。进取者不是拿到项目，然后交由安于现状者来完成专业工作。这是误解。做一个进取者，就是要不断地学习、进步和丰富自己知识技能。每个人都可以做到，也必须做到！
我清楚地记得朱莉（我的业务经理）来找我，“大卫，我看外聘的会计师在填写公司的纳税申报表，我觉得我可以学着做。你看可不可以这样：如果你出钱让我去夜校学习税务，我就保证花时间去学。这样，我们就只需要请外部会计师来处理那些更难的东西。你觉得如何？”
我觉得如何？至今我仍这样认为——朱莉是一名进取者！她比我认识的很多专业服务公司的合伙人更像是一个进取者。
朱莉明白（并以行动表示）一个简单的道理：不进则退。记住，行业中每家专业服务公司——包括你所在的公司——都在想方设法地培训员工来学习你在做的事情。除非更久的工作年限能赋予你更多的经验、知识和技能，否则你将会被取代。如果你希望五年之内还能在职业发展上有所建树，那么安于现状就绝不是你的选择！
测试你是否安于现状的一个办法是对你当前工作的经济指标进行评估。请参看图4-1的公式——由我著有的另一本书《专业服务公司的管理》中的公式变通而来。
图 4-1
你的工作所创造的利润由四个关键因素的乘积决定：利润率、工时费率、有效工时利用率（即可计费比率或者可出账单比率）和杠杆率。四个因素中的两个我称之为卫生因素，另外两个因素反映利润的基本健康程度。两个卫生因素是利润率和有效工时利用率，两个健康因素是工时费率和杠杆率。可以从提高利润的各种途径出发，来理解这两类指标之间的差异。
提高利润的途径之一是延长人均工作时长。提高有效工时利用率意味着你（和你的员工）工作更加努力，因而赚到更多的钱。这确实能提高利润，不过只在短期有效。通过延长工作时长来提高利润不是什么富有创造力的举措。我管这个叫作笨驴策略——通过增加负重来提高收益！
对任何业务而言，突破点在于找到无须加大工作量又能赚到钱的方法。如果通过别的方法无法实现（真正的）增长，我可能也会采用加大工作量的办法来获得收入增长，但我绝无底气拍着胸脯说：“瞧瞧我——我是一只笨驴，只会出卖蛮力！”
如果不是通过加大工作量，而是通过提高市场愿意向你支付的工时费率来获得收入增长，那么你的增长将更有意义，也更加持久。也就是说，你获得了更高的市场定价。如果具有理性的客户愿意为你的时间支付更高的报酬（即使对他们而言，在市场上有更便宜的选择），那么可想而知你一定是已经实现了某些方面的提升。通过对技能、客户服务、行业专门化、创新进行融会贯通或不同组合，或者通过创造具有更高价值（带来更高费率）的工作成果，你将会成为更好的专业人士。
两种方法（提高有效工时利用率或工时费率）都能实现利润的短期增长，但最终结果却大相径庭。
同样，也可以用上面的方法来分析利润率和杠杆率之间的差异。提高利润率（主要）是控制各项日常费用——这很重要，但只有短期效应。如果你能找到方法在保证服务质量不变的情况下节省宝贵资源（技术或初级员工的工时），那么你相当于获得了一项重要资产。想要提高杠杆率，你必须寻找新的、更有效率的方法来服务和支持你的员工，对他们进行培训和管理以帮助他们承担新的职责，以及设计新的方法体系。这些方面的提升不仅现在会带给你收入增长，在将来也会大有助益。
结论很简单：通过提高工时费率或者杠杆率（或者两者都提高），你可以获得战略性的提升。你也将成为一名进取者。如果工时费率和杠杆率停滞不前，那么你就是一名安于现状者。你也许通过加大工作量或减少开支的方法提高了收益，但仍旧是在原地踏步！加大工作量和减少开支比提高工时费率和杠杆率要容易得多。做一个进取者不是一件轻而易举的事，但这对取得长期的成功至关重要！
进取者和安于现状者的区别绝不是能力上的差距，而是态度上的差距。在专业服务行业中，竞争优势的关键不在于新颖的战略、超高的智力或者前沿的技术（大多数专业服务公司并不缺少这些东西），而在于激情和坚持。最终取胜一方未必比他们的竞争者更加聪明，而是他们付出了更多的精力、冲劲、热情、动力和承诺。
这点无须多说。在很早之前大家都知道（我怀疑这可追溯到圣经时代之前），客户希望我们关注他们的业务。然而当你面对一屋子的资深专业人士，询问他们是否经常阅读客户的行业杂志时，你会惊叹于举手的人何其少！他们明明知道应该怎么做，但就是没有去做！
如果你常常阅读客户的行业杂志，那么就能自然而然与客户聊起他们的业务，不会只局限于当前的项目。这样的沟通才更富有成效。最差的情况下，客户也只是会认为你假装“在意”。最好的情况下，你便可以抓住时机，拿到客户更多的项目。客户惊讶并确信你对他们行业的了解和关注，甚至可能主动提议合作新的项目。
不难理解要怎样做才能在专业服务行业中取胜，几乎众人皆知。关注客户、培训员工、良好的项目管理，以及积极投入学习新的东西，这些都很简单明了。但对一些人来说，难的是自觉自愿地行动起来。
如果自觉自愿的行动能带来改变，怎样才能做到呢？秘诀是激情。当你把阅读客户的杂志当成任务来做，你很可能无法坚持下去。但如果你是真的感兴趣，这便不是一种负担，而是一项日常（且不是让人不悦的）习惯。只有这样，你才有可能从自觉行动中有所收获。
当然，对专业服务行业中的管理者而言也是如此。如果团队里每个人都基本了解自己要做什么（通常他们是了解的），那么团队负责人的任务就是让他们自发地想要这么去做。想要做到这点，团队负责人的角色和职责就是激发热情和干劲。如果做到了这点，那么团队成员就可以为自己和团队实现更多的成就。其中最重要的是，团队负责人必须帮助每个人找到成为进取者的乐趣。负责人不能姑息任何安于现状的情况，而应要求（并且帮助所有人实现）真正的提升。
但是，具有进取精神的领导者寥寥无几。我曾经参加过数不清的商业会议，其间公司领导人呈上各种深度财务分析，来“证明”如果人人更加努力地工作，公司可以提高多少收益。计算精准，也算明智之举，但却全然不顾人的精神力量！太多的领导人不是热情的制造者，而是彻头彻尾的热情毁灭者。