下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
随着中国经济的发展，企业要想在行业的生态圈里保持一定的竞争力，首先要平衡好企业内部的生态圈，即在企业的员工、制度、流程等方面形成一个和谐的良性发展关系。企业生态圈的管理追求的是圈内企业的价值共享，一个生态圈里包含了从上游到下游完整价值链的企业。然而在整个价值链当中，最难管理的是员工。新生代员工有独特的个性，过去激励老员工的一套对他们作用不大(Marston,2010)。中国的新生代员工大多数是独生子女，在改革开放的浪潮中长大。他们时常处于现实与理想的矛盾之中，有的热情奔放，有的很安静、“很宅”，有的追求创业和冒险，有的希望一切随缘（傅红和段万春,2013)。新生代员工带着鲜明的时代烙印，给企业和社会带来了前所未有的管理（尤其是激励）上的挑战。
近几年，大批90后涌入劳动力市场，成为求职队伍中的主力军，而这时的80后已经在职场中经过数年的历练，有的甚至已经进入企业的核心岗位。2014年《智联招聘80/90后职场生态大调查》的数据显示，有超过50%的80后已经担任公司重要岗位，其中有超过15%的人已经担任了公司的中层管理岗位。然而在这些员工中，有超过80%的80后在平均工作的6至8年间已经有过多次的跳槽经历。更让人惊讶的是，作为最晚进入职场的90后，有超过70%的人有多次的跳槽经历。一般来说，就职2~3年才能够对一家企业的基本运作有一定了解，进行自我能力素质提高，而频繁的跳槽则说明他们要么对自己的人生目标还不清楚，要么企业给予他们的工作条件满足不了他们的需求。《智联招聘80/90后职场生态大调查》的数据我们还可以发现（如图1-1所示），企业HR与80/90后员工在以下几个方面的认知偏差最大：传统观念淡薄、自律性差、过度自我、挑战权威、不稳定、心理承受能力差等。正是企业人力资源管理人员与新生代员工的这些认知偏差，加大了中国企业人力资源管理的难度。
图1-1 企业HR与80后、90后员工认知偏差
资料来源：根据2014年《智联招聘80/90后职场生态大调查》数据整理。
首先，中国中小企业普遍缺乏规范的人力资源战略规划。人力资源战略规划需要根据其企业内外部的环境变化预测未来人力资源发展需求，而企业人力资源管理人员与新生代员工的认知偏差可能会导致企业在进行人力资源战略规划的过程中，对新生代员工的工作设计、考核和激励机制以及职业生涯规划都产生偏差。
其次，企业文化建设与新生代员工需求不匹配。如果一个企业传统意识较强，而新生代员工更加追求冒险精神，这个企业的文化可能会与新生代员工的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都有出入。而且许多中国企业认为企业文化不过就是公司提出的几个标语或者口号，但那属于企业文体活动，而不是企业文化（赵曙明,2003)。新生代员工可能追求更多的是像谷歌、腾讯、脸书(Facebook)这些已经形成鲜明特色的企业文化。
第三，新生代员工幸福感指数较低。《智联招聘80/90后职场生态大调查》的数据显示，新生代员工能够非常理智地看待工作和生活，他们认为提高生活质量、实现自我价值和实现自己的理想比生存更为重要。新生代员工的流失与企业总体的幸福感体验存在相关性。《金陵晚报》2013年11月26日的一篇名为“员工流失率高企业幸福感低”的文章里提到，中国企业（包括本土企业与在华的外资企业）整体的幸福指数为64%，而相比中国本土企业而言，外资企业幸福指数更高。这可能是因为新生代员工更加追求幸福感以及当下的工作体验，而越来越多的外资企业开始关注这些新生代员工的幸福感。许多本土的企业依然停留在人为的管理层面，而且在考核和激励员工的同时添加了一些不必要的制度和规范，对于新生代员工而言幸福感就大打折扣了。
所谓的“新生代”(millennial)员工指的是20世纪80~90年代出生的工作者（李燕萍等,2012)。与20世纪40~60年代婴儿潮(baby boomers)时出生的工作者以及20世纪60~70年代出生的X(generation X)时代工作者们相比，新生代员工的特质包括：独生子女、受家庭宠爱、时代变革、成长于改革开放年代、经历东西方文化的大冲突和大融和、教育程度高等。(Tapscott,2008)
毋庸置疑，新生代员工已挑起中国企业的大梁，成为企业的主力军。不同于60、70年代的员工，新生代员工将个人发展置于前所未有的高度。秦晓蕾和杨东涛(2010)认为自尊心强、自信、敢于挑战、个性、注重私人时间、不加班等都是新生代员工具备的特点。新生代员工在选择就业时对就业的工作环境也有一定的要求。徐华春等(2008)在人生价值观调查时发现，新生代员工的价值观充满崇尚自由、自我实现等个人主义色彩。
在过去的计划经济环境下，国家通过社会化大生产把国民经济各部门联结成为一个有机的整体，并能够最大限度地保障每一个参与生产的员工所获得的报酬是相对平均的。然而在市场经济环境下，产品和服务的生产及销售完全由市场的价格机制所引导。随着市场经济的迅速发展，企业之间的竞争已由传统的产品竞争，转变为科技的竞争、知识的竞争、人才的竞争。在这样的竞争环境下，新生代员工更加追求利益最大化，也因此被贴上了个人主义、急功近利等标签。
而且新生代员工大多属于独生子女。由于他们是家庭的中心，从小无须与其他兄弟姐妹分享父母的关爱，因此拥有了优越的生活条件，使得新生代员工缺少吃苦耐劳的精神、自尊心强，往往无法经受批评与挫折。新生代员工的父母也格外重视对他们的教育，因此这些员工文化水平较高，接受和学习新事物的能力也较强。由于生活在科技迅速发展的年代，新生代员工的生活已离不开科技产品。他们习惯于在网络上记录并与他人分享生活中的点滴，也习惯于在网络上寻找工作难题的解决方案，这无形中减少了和他人在现实中沟通交流的机会。在日常工作中新生代员工的团队意识薄弱，难免会与企业团队中的其他成员产生冲突。
新生代员工的价值观、人生观让他们形成了独特的社会认知及生活方式。受到西方文化的影响，新生代员工的价值观和人生观、世界观更为复杂和多元化。他们追求时尚，彰显个性，喜欢新鲜事物，也喜欢做出尝试和改变。同时，新生代员工坚持那些他们认为正确的信念或立场，认为可以无须按照任何统一的标准行事，喜欢标新立异，个人意志由此得到了极大提升。他们的这些特点，使得管理者和研究者不得不思考以下这些问题。
(1)工作特征是否影响新生代员工的幸福感？
对于个体，“价值观是人区分好坏、美丑、益损、正确与错误，及符合或违背自己意愿等的观念系统”（黄希庭、郑涌,2005)。然而在中国，在不同的环境下，个人也会拥有不同的外显价值观及行为素质（赵宜萱等,2014)。新生代员工成长在中国社会巨变的过程中，优越的独生子女家庭环境，使得新生代员工已经成为一个特殊的群体。如果现有的管理手段无法提升新生代员工的幸福感，工作特征是否会对新生代员工的幸福感有所影响？工作特征中影响幸福感的因素是否对缩小企业与新生代员工认知偏差、需求差异，甚至对提升幸福感起到关键性影响作用？
(2)对于新生代员工，企业应该激励还是应该赋能？
在《谷歌是如何运营的》一书中，作者提出了一个概念，即在创意革命时代，员工需要的不是激励(motivation)，而是授权(empowerment)（施密特,2015)。施密特认为，对于员工授权更加强调的是激起员工的兴趣与内在的驱动力，给予他们挑战，但是授权比激励更依赖于企业文化，更强调人与人之间的互动。而激励聚焦于员工个人，是企业与员工在工作完成后的利益分享，激励本身是一种奖励。对于新生代员工而言，企业是激励还是授权？
(3)面对新生代员工，企业人力资源管理应该如何变革？
新生代员工更向往自由和快乐，更希望获得认可，工作不再是他们生活的全部，甚至不是最重要的部分。新生代员工普遍接受过良好的教育，更加注重自我实现。他们希望获得工作单位的尊重，更忠诚于自己的职业，而不是企业本身。新生代员工普遍关注自我价值感与主观幸福感，与上几代员工相比，流动性更高，与企业的感情关系较为边缘；多重的就业标准，职业态度，价值判断，我行我素的行为方式带来的企业管理问题越来越凸显，这些对人力资源战略管理提出了新的命题。面对新生代员工，企业的人力资源到底应该如何变革？
Homans(2013)认为，社会系统与生物系统共享一个特征，例如生物系统中的生物群：它们既是一个有组织的大群体，又是由若干个小群体组成的。人也是一样，每个人都身处以家庭为单位的小群体，也是以社会为单位的大群体的一员。但是每个群体都有自己的特征，如何互相影响、如何更好、更有效地共存是研究者比较感兴趣的话题。因此，对于新生代员工的管理研究，可以从社会、组织和个体等不同层次进行。
本书从个体层次上，探讨新生代员工所处的工作环境对其行为与心理的影响，并聚焦于工作特征对新生代员工幸福感的影响，运用自我决定理论探寻工作特征对新生代员工幸福感影响的规律，并通过观察自我决定理论中的相关变量对新生代员工幸福感的影响，提出研究假设，验证新生代员工所从事的工作与他们幸福感之间的关系，为企业应该如何进行工作设计，让新生代员工更加有幸福感，如何通过了解新生代员工的幸福指数，提升新生代员工对企业的归属感，调节新生代员工与企业的边缘关系，管控新生代员工的跳槽及离职倾向等，提供理论指导和实践参考。