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作为股东监督经营者的一项制度，公司治理这一理念在20世纪90年代后的美国被广泛应用。而在当时的日本，金融机构和上市企业的经营者几乎对此毫不了解。
公司治理指的是股东对所投资企业进行监视、监督，确认企业经营状态是否健康、能否创造价值——即是否以实现股东利益最大化作为经营目标等。从根本来说，就是要求由股东通过股东大会制定公司的重要决策，经营者受股东委托，以实现股东利益最大化为目标。正因为经营者和股东之间存在这种紧张的关系，健康的投资和企业的发展得以保障，股东的分红可以再次投向企业，促进经济循环。从那时起我深信，提高日本的公司治理意识对于日本经济整体的健康发展是不可或缺的。
在这种信念的支持下，从1996年到我从通商产业省辞职的三年间，我一直致力于研究公司治理，研究对象自然是公司治理制度最为发达的美国。在当时的美国，股东权利得以确保，股东发表意见是理所应当的事情。
20世纪80年代初，美国正式出现这一趋势。最具代表性的事件当数投资基金KKR（公司名源于科尔伯格、克拉维斯、罗伯茨三人姓氏的首字母）对烟草食品巨头雷诺兹-纳贝斯克的收购案。
1987年10月19日的黑色星期一过后，雷诺兹-纳贝斯克的股价持续低迷，首席执行官（CEO）罗斯·约翰逊将其视作MBO的良机，提出在此时退市。这一提案成了收购大戏的开端。此前，雷诺兹-纳贝斯克凭借烟草产业得到充裕的资金流，经营团队的生活极尽奢华高调。据说，公司拥有十几架喷气式飞机，聘请36名飞行员组成“雷诺兹（RJR）空军”，此外还签约了高尔夫、美式足球的明星，组成“纳贝斯克队”。对于由本公司董事担任CEO的企业，罗斯·约翰逊还会支付一笔业务委托费，董事家佣人的工资也由公司支付。CEO挪用公司的钱，让包括非执行董事在内的公司董事听从自己，将公司完全变成私有之物。
1988年，雷诺兹-纳贝斯克的经营团队接受投资银行的提案，发表了MBO计划。直到后来人们才知道，当时七人经营团队和并购咨询公司私下达成默契，约定MBO成功后七人团队（也就是经营者自己）将得到20亿美元的报酬，MBO方案得到了非执行董事在内的同意。但由于收购价格过低，杠杆收购“老手”KKR的克拉维斯愤怒地表示：
“这些家伙想用便宜的价格偷走雷诺兹-纳贝斯克！”旋即发表“要约收购”（TOB）计划与之抗衡。虽说这一TOB计划是一种敌意收购，但由于收购价格比MBO提案要高，非执行董事们只有同意。最后，KKR以杠杆收购的形式，以250亿美元的价格得到了雷诺兹-纳贝斯克。
这场乱局是一个很有代表性的先例，说明公司只要上市就不断有人想买，最终会卖给出价最高的一方，股东利益最大化是公司的使命。这场收购的价格创下了史上最高纪录，名为《门口的野蛮人》
的书和电影就是以此为题材制作的。敌意收购的先驱——KKR的克拉维斯成了我的偶像。
2005年的一天，有人对我说：“克拉维斯很想和你见面，几天后他的私人飞机会到，你意下如何？”我感到十分荣幸，和克拉维斯聊了一个小时。
我至今记得他说的话：“在公司治理不断发展、股价趋向合理、成本和企业声誉等多种因素（部分养老金不会投向进行敌意收购的基金）的影响下，20世纪80年代后期在美国兴起的敌意收购如今几乎不会出现。但我认为今后的日本如果发生几次敌意收购，股票市场将会更加健康，股价也会上涨。”
他还提到：“如果有具体的投资项目，我们一起做吧。”从那以后我们也就此交流了几次。虽然最终没有出现可以共同投资的机会，但让我深受感动的是他教会我对投资对象企业的看法，以及他当机立断的行事风格。2015年，KKR聘请曾经担任过日本交易所集团（东京证券交易所的母公司）的一把手——齐藤淳担任KKR公司日本法人的董事长。KKR日本分公司最近因收购日立工机、康奈可（Calsonic Kansei）、日立国际，以及支持东芝重建等案例在日本名声大噪。
在雷诺兹-纳贝斯克收购案告一段落后，敌意收购开始在美国频繁出现，催生了一些专门防御敌意收购的经营团队，但即便是反收购的案例，普遍都是以提高股东利益为导向的。此时，20世纪80年代末的日本正处于泡沫经济鼎盛期，像三菱地产收购曼哈顿的洛克菲勒中心，索尼收购哥伦比亚影业等，日本企业大量购买海外企业或资产，存在感大增。
与此同时，美国上市企业丑闻接连曝光，逼迫经营者改革的行动派股东
和公司治理基金开始登上舞台。其中的领军人物当属LENS基金的罗伯特·孟克斯，他在基金创立前，任职劳工部年金局长时，曾主张由年金基金行使表决权以改善股东权益。设立基金后，孟克斯在收购美国零售巨头西尔斯百货股份后，因提议罢免董事而一战成名。他通过这个股东提案打响委托书争夺战（proxy fight），甚至登报做广告，呼吁西尔斯的股东都支持自己的提案，摆出一战到底的架势。
伴随着孟克斯的一系列动作，人们开始思考由投资者即股东进行管理、统治目标企业和经营者的企业治理理念。孟克斯随后设立推崇企业治理的论坛、行使表决权咨询公司ISS（Institutional Shareholder Services Inc.）等。
LENS基金规模很小，只有300亿日元，也几乎不产生利益，是为了追求企业的理想化形式而设立的。孟克斯的一系列想法和行动成为我设立基金时的标杆。
1999年，我在欧力士董事长（当时为社长）宫内义彦的引见下有幸见到孟克斯。因为我也是政府官员出身，创立基金也以理念为先，与孟克斯背景相近，所以我们俩之间似乎很有共鸣，他对我厚爱有加，并赠送其著书A Traitor To His Class。
他说的一段话让我印象深刻：“从既得利益者的角度来看，我是他们的叛徒，在日本的既得利益者是那些政府官员和上市企业经营者，（我们）必须用公司治理的武器与之斗争。”
我在通商产业省工作时研究过公司治理，通过审议会（跨部门联席会议）和投资银行、证券公司的人们有所交流，他们一致同意“日本应该引进公司治理制度”“日本企业到了为股东利益最大化努力的时候了”，但他们同时提出“这些应该由政府推动”。政府可以设立制度，但实践者依然是股票市场的实操者，因此，我曾对这些人满怀期待。然而仅是关于委托书争夺战这一项，他们就打起了退堂鼓：“这种没有前例的事我们可不敢尝试，之前没人做过，大家都不知道怎么做。”像这样，无论政府出台多少法律，现实中无人运用便无法激活市场。
因为缺少实际运用公司治理制度的实操者，我的研究成了纸上谈兵。我感受到想要依靠政府官员改变资本市场的局限性，意识到只有自己成为投资者才能推动改变。