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从1983年起，我在通商产业省在编16年，其间与多位上市企业的董事会成员见过面。通商产业省的前辈告诉我：“夜生活要多喝酒，多听听别人的故事。”我每次赴宴之前，必定会仔细阅读对方公司的有价证券报告书、决算短信（业绩季报）等。我个人比较擅长记忆数字，以为通过翻阅公司的财务报表就能大概了解对方的经营状况，交谈也能更加深入。
但实际交流起来后却发现事实并非如此，不掌握财务数字的经营者出奇得多。有人即使掌握公司的营业额和利润，也不会太在意记录细节的资产负债表，不了解具体的数字。对于那些不掌握自己公司资产内容、应收账款和应付账款的平衡、有息负债额及负债率、盈余等财务状况的经营者，我感到很惊讶，他们对公司财务的了解甚至还比不上我。
企业的资产负债表精确地描绘了公司走到今天的轨迹和资本政策目标，它可以直观地反映公司依靠怎样的政策积累现金、盈余是向股东分红还是内部留存等经营思想。然而通过和许多经营者谈话我发现，大部分人都没有制定有针对性的政策，而是不经意地继承着一直以来的经营方针。他们普遍坚持每年固定分红的政策，借款也“尽可能不借，因为之前也一直是这么做的”。换句话说，企业现行的经营政策并不是由经营者针对当前的情况制定的。
为提高资本效率制定相应政策可以实现股东利益的最大化，但认识到这一点的经营者却少之又少，从前的股东也不会提出这类需求。20世纪八九十年代的日本企业重视销售额，对资本效率的认识还很不足。对此我有很强烈的危机感，担心日本企业这样下去会不会在全球性竞争中败下阵来，日本经营者的目标究竟是什么？
我所见过的大多数经营者没有为公司的财务数字和经营计划制定明确的方针。但他们都行事稳健、素质很高、擅长交流、懂得团结人心。如果想成为大公司的董事，不仅要具备极高的业务执行能力，还要在公司内部的激烈竞争中胜出，同时积累威望，最终由社长亲自提拔任命。即便是在今天，日本企业还是普遍延续着现任社长选定继任者的制度，也就是现任经营者决定继任经营者的模式。在这样的环境下，虽然股东将公司的经营委托给了经营者，但他们超群的能力并没有为股东服务，而是为提拔自己上位的社长服务，按照社长的意愿行事。这让我感到很遗憾。
按理说，经营者应该由投资的股东们推选。资本主义的原则就是企业向股东介绍经营计划，股东斟酌后选择合适的经营者，公司法也以此为前提。然而现实中股东早已被抛在身后，即便是上市企业也几乎不会为了股东而经营。不发声的股东固然有责任，但在早年间，日本的股东就是“不插嘴”“不露面”的人物，经营者只会看债权银行的脸色，缺乏对股东的重视。
“公司究竟属于谁”——人们至今仍在争论这一问题，但在那个时代，如果我想说“公司属于股东”，人们一定会觉得我莫名其妙。我在大学主修法律专业，在通商产业省也参与了多部法律的制定，从事过商法相关的工作。法律规定企业的经营方针需经股东大会由股东决定，但我深深地感到，实际操作的决策过程与法律规定相距甚远。