下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经营者的作用到底是什么？股东大会可以选出董事，再从中选出法人代表（约等于社长）。经营者接受股东（投资家）的委托，负责策划、决定、执行企业的经营方针和计划，实现公司发展和股东利益最大化，履行董事勤勉义务，不能专顾个人利益，不能为公司带来损失。
因此，股东会选择制定经营计划和经营方针能力强、执行力高的人作为委托的对象，经营者如果取得一定成果，获得投资家信任，会再度当选。然而在日本，经营者缺乏“受股东委托”的概念，上市公司的社长像管理私人公司一样管理公司的做法十分常见。
卡洛斯·戈恩发表了日产复兴计划，通过有力的执行使公司重新焕发活力。他的天价报酬成了每年的新闻头条——2015年日产付给他10.71亿日元。此外，雷诺总部以及戈恩担任董事长的三菱汽车也会给他报酬。在我看来，戈恩是一名出色的经营者，他的工作成果值得拥有这些报酬。
当我和经营者聊天时，总会被问到如何削减成本、提高经营效率的人力资源管理问题。在我看来，为控制成本而一味降低员工工资、盲目裁员的做法不可取。优秀的员工是提高企业价值的最重要保证，企业应该为做出贡献的优秀员工提供相应的报酬，反过来说，企业也理应为了留住有作为的员工而支付高额报酬。因此，能够判断出最有利于提高企业价值的分配方案、追求效率最大化的经营者才可谓是优秀的经营者。
与此相反，将公司私有化、不站在股东角度考虑问题的经营者是最糟糕的。具体来说，就是那些浪费公司经费、采取平稳股价的保守政策、不说明公司剩余经费的用途、同股东零沟通的经营者。日本的经营者无法代表股东立场的一个原因在于他们大部分不是老板，而是从普通员工晋升上去的。美国的经营模式通常是“股东+经营者vs.员工”，而日本则是“股东vs.经营者+员工”。与美国相比，日本企业经营者拥有的公司股份或股票期权的比率极低，没有站在股东立场思考问题的机会，也正因如此，日本的公司治理理念未能深入人心。
我最尊敬的经营者当属欧力士的董事长宫内义彦，在我设立基金的时候，他给了我很大的支持。有一次，我们一起吃饭，我问道：“实际上创立欧力士、把公司做大的明明是您，为什么不在创业的时候多出些钱呢？”
宫内董事长持有的公司股份尚不足1%。他回答道：“的确，在创立欧力士的时候我也可以多出些资金，但我天生胆小，在公司前途未卜的时候没敢出钱，而代替我出资的主要是日棉与三和银行。作为经营者的我担心其中的风险，他们选择替我承担，这才有了欧力士这家公司。因此最应该得到回报的也不是我，而是敢于承担风险的投资家们。我不在乎些许的股票期权，我只拿经营者分内的工资，这就是投资家和经营者的区别。”
听了他的话，我十分感动。宫内董事长一心想提高欧力士的股东利益，是一位优秀的经营者。
在我设立基金之初，宫内董事长给了我这样的建议：“如果要做基金，基金管理者本人至少要投入10%的资金，否则其他投资家是不会认同的，自己运营基金的时候也会马虎。所以，一定要投钱。”
一开始，我一直按照他的建议做。可当基金的规模超过500亿日元后，我没有实力继续投入10%的资金，于是向欧力士借了20亿日元投了进去。当然，这20亿日元也不是一笔小数目，一般不会轻易借到。我持有的所有基金份额都被当作了担保。这还不够，令人惊讶的是，他们还让我购买了受益人为欧力士的人身保险，一旦我有什么不测，他们也会收回这笔钱。
当时他们让我投保的保险公司是东京海上安心寿险。我问对方：“为什么不是欧力士寿险呢？”对方回答：“这样一来就是向集团内部的保险公司投保，万一有什么的话还是欧力士蒙受损失，所以我们选择了集团外部的东京海上安心寿险。”我苦笑道：“真不愧是欧力士。”像这样，宫内董事长即便对熟人也没有“手下留情”，事关公司的资金，他始终严肃对待。上市企业是公共产品，这么做是理所应当的，但现实中，能做到如此彻底的经营者并不多。
我所尊敬的另一位经营者是骊住集团（LIXIL）的濑户欣哉社长。濑户先生在住友商事工作的时候，作为企业内部创业，他和美国的资材物流巨头固安捷共同出资，设立了工具网购公司MonotaRO（股份）并上市。由于MonotaRO原本是企业内部创业，濑户先生个人投资不到1%，其余也只有后来得到的少量股票期权。作为创业者却几乎不持股通过经营使公司飞速发展，这样的经历和宫内先生出奇相似。
濑户先生在55岁时辞掉了MonotaRO的全部职务，甚至卖掉所有股票，不再参与公司经营。除此之外，他还创立了其他10家公司，似乎只是想测试自己的经营能力。2016年，濑户先生被骊住的大股东看中，出任公司社长
，为了绑定公司业绩，他的全部报酬都用来购买了骊住的股票。