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在通商产业省工作的时候，我就强烈地认识到自己不适合当一名经营者。我第一次以类似经营者的身份主持项目是在1985年，也就是我入职的第三年，那一年我被借调到外务省中近东非洲局工作，有幸得到中近东非洲局的三宅和助局长的赏识，负责外务省在埃及举行重大活动的项目管理工作。
外务省举办活动的目的在于“让埃及理解日本、提升日本形象，在企业的赞助下举办活动”，当时埃及对日本的了解很有限，觉得日本“只是个东方小国，经济发展得不错”。提到日本形象，除了车和电器之外便也想不起什么了，但有一点了解总好过什么都不了解。
宫家邦彦先生
现在是著名的外交评论家，他曾担任过中近东非洲局的课长助理，是我当时的顶头上司，在项目启动时手把手地教了我很多。他的创意很多，项目的进展和规模超过预期，当时他对我说：“接下来就由你和三宅局长直接主持。”不知道是不是三宅局长信任我，他确定了大方向以后，从企划到执行、筹集资金这些环节都是我一个人完成的。如果将这段经历比作公司经营，那么三宅局长就是名誉董事长，而我就是手下没有员工的总经理。
第一次担此大任的我很有热情，开始忘我地推进这个项目，思考如何向埃及推销日本，如何让这种关系不止于一时，而是能够长远地维持下去。
三宅局长请来时任首相中曾根康弘曾经的智囊——濑岛龙三先生担任项目顾问，我和三宅局长曾数次拜访濑岛先生位于首都东急酒店的事务所。濑岛先生是山崎丰子小说《不毛地带》的主人公原型，在《两个祖国》中也以本名出现。濑岛先生人脉很广，为我们介绍了许多资源，日产汽车的石原俊董事长就是其中一位，后来发展成了以石原先生为团长的经济访问团。我和三宅局长还一同拜访了濑岛先生介绍的约20家大型商社，请他们提供赞助，或邀请他们共同访问埃及，探寻事业发展的机遇。
幸运的是，包括现场舞台等实物赞助在内，我们最后筹到了5亿日元的赞助。石原团长率领的经济界访问团还得到了埃及时任总统穆巴拉克的接见。除了经济这个切入点之外，我们还举办了面向埃及人的日本文化展示活动，邀请鹿岛建设公司在狮身人面像前面搭上特制舞台，由人气歌手岩崎宏美举办演唱会，燃放精美的日本烟花，演奏日式太鼓，请十位日本和服小姐表演和服走秀等。此外，通过小堀远州的茶道，小原流派的插花、德田八十吉的九谷烧
等表演，将传统的日本文化原汁原味地展现出来。
当一个人真正把想做的事情一件件做成，往往会发现结果远远超出预期。当时的我就好像手下没有员工的总经理，忙到连睡眠时间都无法保证，却还是忙不完手头上的工作。我曾向政府申请雇用临时工，请他们帮忙做些起草文件、复印材料的杂活，但最终以预算不足为理由遭到拒绝。没办法，我自掏腰包，雇用了一个临时工，由于工作量大、时间长，我的工资几乎都成了他的劳务费。
项目盛况空前，埃及政府也很满意，各方面都取得了圆满成功。朝日电视台还制作了特别节目，《周刊文春》的写真偶像（摄影模特）则亲自前来采访。
插句题外话，埃及首都开罗有一家叫作“NANIWA”的日本餐厅，是我们日本人的一个“据点”。去的次数多了，老板对我说，他的女儿是一名主播，希望我们可以见面认识一下，后来我们在东京见了面，她就是现在的东京都知事——小池百合子。曾求学于开罗大学的小池女士给我介绍了许多和埃及有关的事情。
毫不夸张地说，全身心投入到项目中的半年时间是我人生中最快乐、最充实的一段时光。虽然有一点“狐假虎威”，但作为一个20多岁的年轻人能经手那么大的活动，做出自己的成绩，我还是很开心的。在感受到乐趣的同时，我更深刻地理解了筹钱的艰难，将资金转化为实际成果的不易，以及调配他人资金时的压力和对人解释说明的责任重大。
那时，我认为自己或许具备管理具体项目的经营者能力，但回到通商产业省，经手几个项目之后，那种感觉渐渐消失了。与埃及的项目相比，规模越大的活动实际参与的团队越多，做好人事管理的责任也随之而来了。
1995年11月，我被选拔为亚太经济合作组织（APEC）大阪会议的事务局负责人，这段经历让我彻底明白，自己不具备经营者的能力。那次APEC是通商产业省首次和外务省合作主办的大型国际会议，不允许出现任何失败。为此，两个部门都派出最精干的力量组成“梦之队”，我被任命为第一课长助理。参加会议的团队中仅通商产业省就有70人，再加上其他部门的人员，场面十分混乱。即使是我认为正确的做法，各个部门都有不同的考虑，还有政治家为了面子而从旁干涉。协调这些事情占据了我的全部时间，几乎没有任何有助于会议成功举办的成果。我对连续做“毫无意义”工作的状态很不适应，每天都过得很辛苦。我深刻地感受到作为一名官员的局限性，以及自身的不足之处。
举一个很有代表性的例子。为配合APEC，经济界人士也会召开相应的会议，会议中有主办国致辞的环节。按照惯例，这一环节将由外务省或通商产业省的副部级领导上台致辞，但大藏省（后来的财务省）也插了进来，各部门就谁来致辞的问题吵得不可开交。我便对纠缠不清的外务省和大藏省说：“我不反对你们致辞，但作为交换条件，希望你们同意通商产业省提出的废除关税壁垒的方案。”虽然这只是我的自说自话，但我认为这是有利于国家利益的。在我的逻辑里，比起谁致辞，废除关税壁垒这一关系到国民利益的实际问题更值得关注。但我遭到了局长严厉的批评：“你不是负责人！”甚至差点被踢出项目团队。
我的个性就是如此，比起服从组织的理论，我更执着于追求自己信奉的道路，做不到人事管理所必需的“妥协”，无法宽容地看待那些不合常理的事情。为了达成目标，带着70人的团队，在外务省和通商产业省没有硝烟的战场上互留情面、互相妥协、睁一只眼闭一只眼，这些我实在做不来。我认为，最初的任务只是为了目标全面地推进各项工作，除此之外，无论是将偏离轨道的人拉回正轨，还是为了摆平暗地里的争夺而做每个人的工作，都是在浪费时间。通过这次APEC项目，我强烈地认识到自己完全不适合在组织中生存，也根本不具备经营者带领团队的能力。
1999年，当成立M&A咨询公司的时候，我以为自己可以从不擅长的经营者转型为投资家。但事实证明，这个想法大错特错。做基金本身的确是投资，但要经营他人投来的资金，就完全是公司经营者的业务范畴了。既要完成追求资本市场理想状态这一创业时的目标，又要按照投资家的要求使投资回报最大化，这两个任务有时会互相矛盾，让人进退两难。此外，既然是基金的经营者，就不能以贯彻自己的理念为借口轻视投资回报，但我又无法对自己的信念妥协，性格和经营者的身份将我夹在中间，很是辛苦。因此现在，我不再用别人的资产进行投资，而只是投入自己的资产，就是为了能将自己的信念贯彻到底。