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平台运营者、参与互动的多边客户，以及为多边客户互动提供支持或服务的各类行为主体，构成了一个相互依存的生态系统。生态系统中的成员通过平台的一系列的接口或界面进行互动，并把这一界面作为价值创造的起点。
需要特别指出的是，生态系统中的平台产品的生产者与平台的拥有者，有时候是一致的，如苹果手机与苹果手机操作系统的实际控制人均为苹果公司；但有时候则是不一致的，如三星手机的生产者是三星公司，但三星采用的安卓（Android）系统则为谷歌公司所控制。三星可以通过销售手机终端获利，但应用程序开发商与消费者互动的平台收益的大多数却为谷歌收入囊中。
James F. Moore认为，商业生态系统与生物生态系统一样，都有一个从无序状态演化到结构化状态的过程。生态系统中物种之间的相互依赖，决定了生态系统演化过程中竞争战略与合作战略存在着复杂的交互作用关系。商业生态系统的演化历程可分为以下四个阶段
：
· 初生阶段 。平台设计者一方面要围绕种子创新，与供应商、消费者合作，确定共同的价值主张，建立平台基础架构和运营体系；另一方面要有效保护核心知识以防被竞争者窃取，并与领先的关键供应商、渠道等建立伙伴关系。
· 扩张阶段 。一方面，将平台服务推向更广阔的市场，吸引更多的多边客户加入平台，通过有效合作壮大生态系统，提高在整个市场中的份额；另一方面，优化平台设计，提高平台运行效率，力求击败竞争对手，使自己的技术标准成为产业标准。
· 领导阶段 。洞察未来，构建愿景，储备新的资源和能力，巩固同盟，为生态系统成员创造可共享的资源，增强生态系统的多样性和流动性，提高生态系统的势能。在竞争方面，提高自身在生态系统中的地位和控制力，提高企业在生态系统中的议价能力。
· 自我更新/退化阶段 。识别潜在的威胁，将已有的优势资源与外部创新者的新资源相融合，优化生态系统结构或创建新的生态系统。构建更高的进入壁垒，预防竞争者创造新生态系统；提高客户转换平台的成本，增强客户的黏性。如果平台无法实现上述目标，生态系统就将步入退化阶段。
最近十余年来，互联网平台型企业毫无疑问是商业舞台的绝对主角。在耀眼璀璨的聚光灯下，BAT的领袖们指点江山，长袖善舞、攻城略地，谈笑间便从一个领域杀入另一个领域，从一个市场挥军至另一个市场，似乎无坚不摧、无强不克。加上平台惊人的利润率、巨额的财务回报，让很多人感慨：不知这些企业未来的边界到底在哪里！
平台型企业之所以能够从一个平台市场强势进入另一个平台市场，是因为其可以将已有平台的功能与目标市场绑定，撬动共享的客户关系及共用的平台资源，从而达到进入目标市场，构建一个更强大的生态系统的目标。学术界将这种战略称为平台包抄（Platform Envelopment）
。包抄（Envelopment）是一个军事术语，指绕到敌人侧翼或背后进攻敌人。如阿里巴巴首先成功建立了B2B平台市场，然后利用其对小企业需求的理解、成熟的平台运营能力及部分小企业客户资源，成功地进入C2C平台市场及B2C市场，构建了一个强大的生态系统。
平台型企业的强势扩张，不仅让传统企业感到恐惧和心动，也使得某些平台型企业在资本市场上以“包抄”为题材进行大肆炒作，给投资者造成了极大的困惑。事实上，包抄战略并不总能取得成功。如腾讯构建起高度黏性的QQ即时通信平台以后，虽然成功地进入了游戏平台市场，但进入电子商务市场的努力却付之东流。同样是从搜索平台出发，谷歌成功实施了包抄战略，在中国以外的浏览器市场占据重要地位；但在中文搜索市场中居于绝对垄断地位的百度，包抄浏览器市场的努力虽已尝试多年，但其浏览器即便在中国也是渺无踪迹。
到底何种因素决定包抄战略的成败？平台及生态系统战略管理的重心到底应该放在哪里？关于这些问题，商业实践中不同企业的选择各异，理论上也尚未有权威的解答。
我借助物理学中重力势能的概念，定义一个描述生态系统健康活力与拓展能力的重要概念——战略势能，试图对上述问题做出解释。
传统战略理论主要从规模经济、范围经济的视角来解释相关多元化企业竞争优势的来源，从风险分散的视角来解释非相关多元化企业竞争优势的来源。换个角度看，在其他情况相同时，企业进入技术、生产、渠道等存在一定关联的业务领域，由于可以共享某些资源、共同组织某些经营活动而具有成本上的优势，因而具有更高的成功概率。从这些视角解释平台型企业的包抄战略，虽然也有一定的道理，但总有隔靴搔痒之感，因为以平台为核心的生态系统的扩张与传统企业的多元化有着重大不同。
平台的意义和价值在于：让在传统模式下无法建立联系、无法实现互动的客户通过平台实现联系和互动，并通过这种联系和互动为双方创造新的价值；或者是将过去完全交由市场来调节的高度分散的双边/多边客户的互动，转变为通过平台创造的相关基础设施来加以聚合，通过平台构建的统一规则或（技术）标准实现互动，减少了双边客户为发现对方、实现互动而需要进行的冗余投资，提升了双边客户的互动效率，降低了互动成本，为各方创造价值，同时也意味着社会经济组织方式的重构。而平台与其双边客户及其他利益相关者，超越了传统时间与空间的限制，通过互联网，形成了一个交互依赖的共生共荣的生态系统。
由于网络效应的存在，使得以平台型企业为核心的生态系统成员之间的关系，远不同于传统的经济体。而进入新市场仅当双边客户超过临界规模时才可能成功的基本要求，也使得平台拓展新市场的战略与行为有着完全不同于传统经济的特殊性。所以，需要构建新的概念体系来解释平台包抄战略的成败。
观察众多平台型企业战略包抄的历程，我们发现，那些成功的包抄战略实施者，均首先建立起一个蓄积极大能量的生态系统，再从该生态系统借用巨大的能量，向目标市场进军。比如腾讯推出游戏业务时，从QQ业务拥有的客户中借用了决定性的力量。苹果在设计iPhone时，从iPod中获取了关键功能、技术的设计灵感；在市场推广中，从iPod的客户中获得了大量的支持。所以，我们借用物理学“重力势能”的概念，将原生态系统中蓄积的，可以为平台型企业进入目标市场所利用的力量，定义为生态系统的战略势能（Strategic Potential Energy）。
势能（Potential Energy）是一个物理学概念，指物体（或系统）由于位置或位形而具有的能。它是储存于一个系统内的能量，也可以释放或者转化为其他形式的能量。例如，举到高处的打桩机重锤具有重力势能，故下落时动能增加并对外界做功，把桩打入土中；张开的弓具有弹性势能，故在释放势能时对箭做功，将它射向目标。
重力势能（Gravitational Potential Energy）是物体因为重力作用而拥有的能量。重力势能的大小由物体的质量和相对位置决定。物体的质量越大、相对位置越高、做的功越多，物体具有的重力势能就越大。
重力势能的表达式为：Ep= mgh
其中，Ep为重力势能； m 为质量； g 为重力加速度，是一个常量； h 为物体距离参考平面的高度。
参考物理学重力势能的定义，生态系统的势能及其对目标市场的冲击力取决于以下关键因素：
· 平台型企业掌握的相关技术的宽度与深度，相当于重力势能表达式中的高度，最终表现在满足多边客户需求的综合能力上。
· 平台拥有的客户数量及黏性，相当于重力势能表达式中的质量。
· 原平台市场与目标市场的客户重合度（Customers Overlap）、关键技术的关联性或共同性。
· 势能释放时的初始作用力，取决于市场进入时机、资源投放规模及营销战略的有效性。
其中，原平台市场与目标市场的客户重合度、关键技术的关联性或共同性，决定了拥有特定势能的平台型企业向目标市场包抄时，释放的势能有多少可以有效转化为直接冲击目标市场的动能。如果客户重合度100%、关键技术一致性100%，意味着目标靶恰好位于具有特定势能物体的正下方，势能可以完全转化为动能，全部作用于目标靶，冲击力最大。如果重合度比较低，则相当于目标靶在具有特定势能的物体的侧下方，物体下落，只能作用于目标靶的极少部分，对目标靶的作用力明显变小。
而势能释放进而转化为动能的过程，在很多情况下并不是一个没有外力作用的自然过程。市场进入时机选择、资源投放规模及营销战略的有效性，则是具有特定势能的物体下落时的额外作用力。这个初始作用力与重力势能一起，共同决定了包抄战略市场冲击力的大小，乃至包抄战略的成败。
总之，平台型企业掌握的相关技术的深度和宽度、平台客户的规模和黏性，决定了以平台为核心的生态系统的战略势能的大小。原平台与目标市场的客户重合度、技术的关联性或共同性决定了战略势能释放后，有多少可以作用于目标市场。市场进入时机、初始投放的资源数量、营销战略的有效性等，决定了包抄目标市场时的初始作用力。这些因素共同决定了平台包抄战略的成败。
下面我们比较百度和谷歌包抄战略的异同，并对其进行比较分析。
1998年9月，拉里·佩奇和谢尔盖·布林成立了谷歌公司，谷歌网站1999年下半年正式上线运行。2000年1月，李彦宏在美国发现搜索业务的中国市场空缺，回国创立了百度。两家公司均以搜索为核心业务，采用的技术相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在纳斯达克成功上市。时至今日，两家公司在全球市场中的地位和未来的发展潜力，却出现了重大的不同。
百度的步伐
上市后的十余年时间里，百度在完善网页搜索、新闻搜索的基础上，成功推出了众多功能相关的补充平台，如百度贴吧、百度国学、百度百科、百度地图、百度旅游、百度视频、百度音乐等，在中文搜索领域不断深化，逐步构建了一个多层次的补充平台体系，成为中文搜索市场的领先者。而谷歌被迫退出中国市场，进一步成就了百度在中文搜索领域的霸主地位。
虽然前面有领先者谷歌可供借鉴，避免了很多弯路，但在某些竞争相对激烈的补充平台开发方面，百度的许多尝试还是失败了。比如，虽然百度浏览器2011年已经上线，但直到今天，即便在中国市场也很少有消费者使用。百度也曾宣布基于谷歌的安卓平台开发手机操作系统，但至今未有下文。
在功能非相关平台市场，百度仅仅在网络游戏业务方面略有斩获。在电子商务市场，百度曾斥巨资开发C2C平台、联合韩国乐天集团开发B2C平台，但均无果而终。
在国际化方面，百度在创立之初曾经雄心勃勃，致力于成为一个全球化的公司，因为虽然搜索内容有差别，但搜索技术是无疆界的。特别是因为汉语与日语在文字结构方面的相似性而对日本市场寄予厚望，先后投入巨资进行市场开发，但最终还是铩羽而归。
百度在并购与投资方面也是动作连连，但除了“去哪儿网”“糯米网”等项目勉强可以一提以外，成功的项目乏善可陈。
百度真正用心做，而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平台的运营效率和价值挖掘，千方百计地利用其在中文搜索平台市场中的垄断地位攫取一切可能获得的利益，以实现最高的财务回报。百度利用信息陈列的控制权，通过竞价排名而非相关性陈列信息，最大化自身的利益，一直为中国用户所诟病，“魏则西事件”则将用户的愤怒推至极点。百度利用“贴吧”增加用户规模，扩大广告收益，也一直遭到文学类网站的“侵权”抗议甚至诉讼。
谷歌的轨迹
同样在这十余年时间里，谷歌在搜索的基础技术方面持续进行高强度的投资，在大规模机群建设与管理、大规模计算与存储、深度学习与人工智能等方面，全面领先百度，成为全球访问量最高的网站。
同百度一样，谷歌也成功开发了功能强大的补充平台，如谷歌地图（Google Maps）、谷歌视频（YouTube
）、谷歌图书（Google Books）、谷歌学术（Google Scholar）、谷歌日历（Google Calendar）、谷歌翻译（Google Translate）、谷歌支付（Google Checkout）、谷歌微博搜索（Google Blog Search）等，构建了一个多层次的复合平台体系，从多个维度、多个层面满足客户的需求。其中，谷歌地图在美国及全球导航市场中的份额远大于百度地图在中国导航市场中的份额；YouTube在美国及全球市场中的份额远大于百度在中文视频市场中的份额。
而在百度未能成功进入的补充平台市场，谷歌同样取得了巨大的成功。如谷歌浏览器（Google Chrome）已经成为中国以外全球用户的重要选择。谷歌的智能手机操作系统安卓，2011年开始跃居全球市场份额首位；2013年第四季度，安卓平台手机的全球市场份额已经达到78.1%。
在功能非相关平台领域，谷歌邮箱（Google Gmail）在这个高度分散的市场中占据重要地位。谷歌在线办公软件（GoogleDocs）在欧美市场，也与微软的办公软件（Microsoft Office）一起，成为众多用户的选择。
最重要的是，谷歌面向未来做了重大投资并取得重要进展，在以软件为基础的硬件平台产品市场，如人工智能领域、可穿戴设备、无人车、云存储与云计算、太空探索等众多具有无限想象空间的领域，均取得了举世瞩目的成就。谷歌的人工智能机器人AlphaGo与围棋高手李世石的五番棋大战，被称为“攻破了人类智慧的最后堡垒”，将谷歌在人工智能方面取得的成就畅快淋漓地展现在世人的眼前，带给我们无限的想象空间。
当然，在竞争激烈的市场中，谷歌同样经历过许多失败。如谷歌开发的社交及通信工具Google Buzz无法与Twitter抗衡，不得不关闭；谷歌的社交网络平台Google Orkut负于Facebook；谷歌的百科知识平台Google Knol不敌维基百科Wikipedia等，但这些失败丝毫不影响投资者对其未来价值的评估。
2015年8月，谷歌宣布重组。以搜索业务为核心的谷歌被纳入新成立的Alphabet公司旗下，成为Alphabet旗下众多业务中的一个部分。
表1.1将百度和谷歌自上市以来通过包抄进入的主要新平台市场做了一个概括。
表1.1 百度和谷歌自上市以来的主要包抄案例
资料来源：作者根据相关资料整理。
比较百度和谷歌的发展路径可以看到，百度主要利用中文搜索市场的语言优势和政策优势，包抄进入功能具有强补充性而对（技术）势能要求相对较低的中文平台市场，如贴吧、百科、国学等，更有效地满足客户的知识、信息搜索需求，扩大客户的规模。
但在谷歌被迫退出中国市场，百度的垄断地位进一步巩固以后，百度开始滥用其支配地位，根据自身的商业利益而非相关性对信息搜寻者的搜索请求做出反馈，客户的体验与价值认同受到损害，使得客户规模带来的势能因黏性不足而受到削弱。
百度缺乏前瞻性的技术洞察能力，未能在相关技术领域进行合理投资，通过拓展技术宽度和深度来提升其生态势能。百度缺乏与其地位相当的技术战略，也未能充分发挥技术人员的创造力，未能在势能提升最关键的视角——技术的宽度和深度方面，提高其相对于竞争对手（参考平面）的地位。
拥有规模庞大但对公司缺少价值认同的客户群体、未能在相关技术的宽度和深度方面具有足够的相对优势，使得百度在进入存在明显竞争的市场（如电子商务等、全球市场等）或技术复杂的平台市场时，其生态系统没有足够的战略势能，冲击力不足，导致其国际化战略及诸多包抄战略的失败。
虽然百度也宣称在人工智能、无人驾驶等领域进行了投资，并建立了国家级的研究机构，但这些年来其战略势能未能得到实质性的提升，而是利用已有的势能，挟势而下，冲击易于进入的平台市场，走的都是容易走的下坡路，势能越来越低，未来战略选择的空间越来越小。容易走的路都走完了，很可能就无路可走了。如果不在战略方面做重大调整，未来谷歌回归之日，就极有可能是百度命运改变之时。
而谷歌则围绕生态系统势能的关键决定要素进行投资，持续提升其生态系统的战略势能：
· 在搜索相关技术领域，特别是核心技术深度学习、人工智能以及无人车等领域持续地进行投资，拓展核心技术的宽度，提升其高度。
· 在提升搜索技术水平、扩大搜索市场份额的基础上，构建功能补充平台，完善多层次的复合生态系统，有效满足客户的搜索需求，在全球市场上迅速扩大用户规模。
· 坚持初创时的核心价值“不作恶”（Don't be evil），根据客户搜索请求提供相关信息，广告点击完全遵循客户意愿；提高客户对公司的价值认同，进而提高客户的黏性。
· 以搜索生态系统的强大势能为依托，进入手机操作系统（安卓）平台市场，并将系统开放给其他利益相关者，构建了一个以手机制造厂商、应用程序/内容提供商、电信运营商、手机消费者为核心的生态系统，并享受应用程序提供商与手机消费者互动而带来的平台收益。同时，在未来具有更大潜力而且进入壁垒很高的人工智能、无人车、太空探索等领域占据领先地位。
比较而言，百度重视眼前利益，强化运营以攫取最优的财务回报；谷歌重视长远，提升战略势能以增强未来的发展潜力。资本市场会给哪种战略选择投赞成票呢？表1.2是来自雅虎财经的相关数据。
表1.2 百度与谷歌2015年度财务数据及公司价值的相关数据
*雅虎财经谷歌总利润数据缺失，本表的数据源为谷歌2015年报的净收入（Net Income）。
资料来源：雅虎金融（Yahoo Finance），2016年6月12日，其中个别数据与百度年报数据略有不同。
从表1.2可以看到，百度远高于谷歌的回报率并没有得到资本市场的认同。2015财年百度的毛利率、利润率远高于谷歌，是谷歌的两倍还多，但百度的市盈率却仅为谷歌的2/5左右。特别是百度的预期市盈率（至2017年12月31日）仅为3.16，大约是谷歌的1/6。这表明，相对于谷歌而言，资本市场不仅不看好百度的现在，更不看好百度的未来。
因此而批评纳斯达克市场的投资者歧视中国公司是没有道理的。自上市之后，谷歌、百度便未曾给股东分过红。作为一家不曾给股东分配股息的公司，高的财务回报对投资者仅具有象征意义，而没有任何实际价值。公司真正的价值在于由平台势能决定的未来潜力。所以，谷歌将利润中的大部分用于再投资以提升其战略势能，而百度把追求眼前高的财务回报作为战略重点却又不给股东分红。眼前有高的财务回报却与投资者无关，未来可能与投资者有关，但投资者又看不到公司的未来。你怎么能让投资者对公司价值给予更高的评价呢？
平台与生态系统中的参与者是共生共荣、相互依存的关系。而处于生态系统核心的平台型企业，对创造和保持生态系统的自我进化能力负有重要的责任。如果一个平台型企业表现出如下行为，或者生态系统中出现以下现象，生态系统的健康就会受到损害，势能就会受到削弱：
· 当生态系统中处于优势地位的平台型企业滥用其支配地位，表现出过多的掠夺性、控制性行为，而不是通过价值创造的方式来提高双（多）边客户对平台的凝聚力或黏性时。比如，淘宝违背最初的承诺，向中小电商变相收费的行为；京东投诉阿里滥用垄断地位，限制电商参与其他平台的促销活动的行为等；百度利用信息展示方式的控制权，通过竞价排名谋取利益，损害客户利益的行为；等等。
· 当平台不能制定合理的规则，损害生态系统的多样性时。如将竞争焦点引向价格战而非创新，进而使客户的多样化需求无法得到有效满足；或者规则制定不当，缺少有效的质量和信誉评价认证机制，导致双边客户互不信任，影响平台的成长。
· 当平台型企业缺少创新动力与能力，或者目光短浅、停滞不前，因而使得整个生态系统的成长能力受到严重制约时。
· 当平台的资源为少数参与者垄断或控制，平台参与者的结构或地位固化，无论如何创新都无法改善竞争地位时。
上述问题在中国的主要平台型企业及其生态系统中都能不同程度地看到。
生态系统健康与否，马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩认为，可以从系统的生产率、强健性（Robustness）、利基市场（Niche Market）创造力三个方面进行评价。
根据扬西蒂等的研究，结合中国产业实践的特点，我们认为一个健康的以平台为核心的生态系统，至少应该具备以下特点：
· 以持续创新为支撑的自我进化机制。好的平台能够以前瞻性的战略视野，洞察产业前沿并保持强大的创新能力，并及时、有效地将新的流程、技术或构想传递给生态系统中的其他成员，带动平台及互补产业的进化与发展，形成具有持续演进动力的生态系统。
· 资源支撑与效率提升。平台能够为成员企业提供必要的共享资源，以减少各自重复、冗余的投资；平台能够通过吸引客户创造合适的市场空间，保证成员企业有更高的成活率；平台能够有效地帮助成员企业提高效率，降低成本，提高成员企业的相对竞争优势。
· 理解需求，创造并保持多样性。平台能够构建合适的平台架构以对市场进行区隔，创造更多的细分市场，避免成员企业在无区隔的市场中进行残酷的价格竞争。平台能够帮助成员企业敏锐地捕捉到客户需求的细微差异和细微变化，并为创新的多样性提供足够的支持，从而造就生态系统的多样性，包括企业多样性的增加、产品及技术多样性的增加，从而满足不同细分市场的需求。
· 生态系统的流动性。生态系统成员之间的相对地位，能够随着这些企业自身的战略决策与资源配置的优化、为客户创造价值的变化等，得到及时的调整与变化。也就是说，为客户创造更多价值的企业，在生态系统中的地位应该随着其为客户创造的价值的提升而提升。
· 平台架构/规则能够在稳定性与适应性之间实现恰当的平衡。平台的技术架构以及由技术架构决定的成员企业与客户之间、成员企业之间的交互方式、平台的基本规则等，应该是相对稳定的，不能经常出现巨大的变化，从而造成成员企业额外的学习成本。但是，当外部环境发生重大变化时，平台的架构和规则应该能够做出及时、合理的调整，以提高生态系统的生存能力，以及适应变化的能力。
看到这些标准，平台型企业可能会感到郁闷，甚至不忿：做企业又不是做慈善，为什么要我们对生态系统的健康承担如此之大的责任？从根本上看，这是一个短期利益与长期利益、局部利益与全局利益的平衡问题。平台型企业要保证其全局利益、长远利益得到实现，就必须承担起这份责任。