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“降本”是采购永远的“痛”，“降本”是采购永远的追求。由于市场“倒逼”、领导“威逼”，采购人早已练就了各种降本本领。本案例作者出身小家电公司，专职负责降本工作，在“价格战”战场多年来身经百战。500强公司卓越的方法论能力，让作者悟出了采购成本控制的“道、法、术”。
降本要考虑“术”，要从最基本的成本分解、ABC作业成本法做起，构建成本模型；在“术”的基础上，要考虑“法”，从方法论上研究品类战略，对不同品类制定不同的“术”；“道”就是要从价值链角度出发，从整个公司运营战略高度思考，因为战略错了，“术”再对也没用。“道、法、术”勾勒了一幅降本方法论的美景。
宫迅伟
道、法、术是中国古老智慧的结晶：道者不易，法者时易，术者简易。
道，是理念，可以说是一种价值观，是站在价值链层级的宏观角度看问题。
法，是规章制度，在这里我把它解读为采购的方法论。
术，是管理的技巧，指战术层面的行动技术，可以看作针对具体的产品和流程层级来做分析。
采购，要与各种人打交道，平衡公司与供应商之间的关系，还要面对各种不确定性，应对各种难题。所以，采购只有让自己的功力深厚了，在原材料市场行情上涨的时候，才能够从容应对。
生活经验告诉我们，像切香肠一样，用分层的方式去研究和解决一些复杂的问题，把它们分成一些简单、易于入手的各个小问题，逐个击破，往往能取得非常好的效果，这也是“道、法、术”的灵感来源。
在采购成本控制工作中，有许多知识、方法与技巧，能不能系统化地提炼出来并成功地复制应用到其他的案例当中也是非常重要的。
因此，我提出了“采购成本控制的道、法、术”，从三个不同的层次构建了一套解决策略的框架（见图1）。
图1
这个案例描述的是空气净化器产品的滤网，在2015年的时候，我们做了空气净化器的市场调研，虽然当时公司的产品在市场占有率上处于前列，但在2016年国内市场上新增竞品就达到上百个，竞争对手提供了具有相当价格优势的产品，向我们发起猛烈进攻，我们公司的处境可谓是四面楚歌、八面埋伏。
一句话，我们面临着成本的压力。在过滤式空气净化器整机产品中，核心的采购部件之一就是滤网，它的主要功能是过滤PM2.5小颗粒，吸附甲醛、病毒等。在对整个系列产品的BOM表进行分析的过程中，我们发现滤网的平均采购价格能占到整机成本的20%以上，所以非常有必要针对滤网启动成本优化的项目。
经过综合考虑，我们决定，首先从最基础的层面——“术”开始。
“术”是具体操作的技巧、模型，也是“道、法、术”的基础层，从单个产品或流程入手，详查产品结构或工艺流程，做成本分析，达到降低成本、增加价值的目的。“术者简易”指的是术的方法要简易，具有可操作性。
因此我们对滤网采用ABC法（作业成本法）进行成本分析，其基本的步骤如图2所示。
当然，做分析的时候，首先，需要输入一些基本的信息，如产品、图纸、BOM、流程指引等。其次，为了对产品结构有更多的了解，我们对产品进行拆解（逆向工程），以发现它的设计原理、装配方法。再次，对拆解出来的每一个零件，使用作业成本法进行零件的成本分析。然后，根据我们的产品装配流程做整机的装配成本分析。最后，输出分析结果，找到成本的差异点，发现降本的机会及改善的空间，以便启动降本项目。
图2
图3是拆解之后的滤网结构，分解到每一个小零件。
图3
现在就可以进行零件的成本分析了。
分析的步骤可以采用三步法：首先，了解零件的整个生产制造工艺流程；其次，调查每个步骤的资源耗用量（所使用的材料及其用量、机器设备数、人工数、生产周期）；最后，建立整个成本模型（见图4）。
图4
由于滤网是专业生产公司的核心产品，在这个过程中，要详细了解其生产工艺是不容易的。比如，滤网层结构中有一个比较核心的网层——PP熔喷层，虽然我们查阅了很多资料，知道是使用挤出熔喷成形的，但具体使用什么等级的PP材料，以及生产设备多少、人工配置如何、生产周期长短都不清楚。即使在参观供应商的工厂时，供应商也是要么以熔喷层不在本地生产为由拒绝提供资料，要么干脆将这个制程列为机密工艺，使得我们很难一睹真容。
为此，我们调整方向，迂回降本。既然从空气净化器滤网的厂商处得不到这些资料，那么我们就从生产工业类滤材的厂家着手，学习和了解其生产制程。我们进行了大量的走访和调查，有许多发现和意外收获，其中一家成了我们的合作伙伴，当然这是后话。最终，我们对调查得到的数据整理分析之后，建立了滤网的成本模型，计算出了“应该成本”（should cost）。
这个“应该成本”代表的是在一般工业生产条件下，行业内生产这个产品的一个标准成本。把这个标准成本作为一个基准，考虑其他相关的费用，用来衡量现在的采购价格是否合理。
我们惊喜地发现，现在的采购价格与我们计算出来的应该成本有51%的差距空间。项目组里好像过年一样，每个人都很兴奋，大家摩拳擦掌，跃跃欲试，迫切地想找供应商降价。
于是我们立即成立谈判小组，浩浩荡荡地奔赴供应商处，明确向他们提出：他们现在的价格远远高于我们计算出来的成本，这是不厚道的。作为战略供应商，不能仅满足于赚取一时的高额利润，要立足于长远。
在几轮激烈的谈判中，我们软硬兼施。供应商看我们来者不善，并且一副不达目的誓不罢休的样子，知道不降是不行了，最后也做出了一些让步，同意降价8%，并表示这是给了我们很大的面子，完全是战略性的让步（见图5）。
图5
所以呢，在“术”的层面上，我们使用相关的知识、工具、技巧，可以快速地锁定问题，针对问题，采用直接应对方法。所谓的“对症下药”，如果没有深究其理，其应用结果必然有一定的局限性。
这时，我们需要升级，从更加宏观的视角去看待采购面临的问题，因此要上升到“法”的层面。
所谓“法”是采购的方法论层，是综合运用采购的战略与方法，对于组织的外购产品或服务，进行全面的品类分析，对品类进行定位，然后制定相应的品类管理方法。法者时易，指的是法要与时俱进，因形势而变化。
对产品进行分析和定位，可以采用 “势力分析矩阵” 。要说清楚势力分析矩阵的前世今生，我们先从两个基础的分析模型入手。其中，一个是从采购方视角看供应商的，叫作 “卡拉杰克模型” ，另一个是从供应商视角看客户的，叫作“供应商偏好模型”。
卡拉杰克模型（见图6），可以将关键的物料或关键的几个供应商（他们供应重要的、高价值的、高使用量的物品，这些物品只能从有限的供应市场中获取）与无关紧要的众多供应商（他们供应日常的、低价值的物品，这些物品可以容易地从任何地方获取）区分开，进行“区别对待”，采购大部分的精力和能量可以集中于关键的物品及需求方，更好地满足他们的需求。
图6
对于常规型的物品，采购可以保持最少的资源投入，甚至可以授权物品的需求方根据签订的采购协议，自行下单给供应商进行采购。例如，使用网上订购、采购卡等，以提高日常的工作效率。
供应商偏好模型（见图7），是站在供应商的角度看采购方，从客户的吸引力和业务价值两个维度去分析客户。简单地说，这种模型就是看客户的采购金额及魅力。
图7
用这个模型分析的目的就是，采购要搞清楚，在供应商心中，自己的公司处在一个什么样的位置。
用这两个模型进行分析之后，就可以算得上知己知彼了。
从上面两个模型出发，如果将采供双方的定位组合做一下简单的划分，就会产生16种定位（4×4），比如采购方分析自己购买的品类是瓶颈型，而供应商将采购方视为噪扰型客户，这下就悲催了！
显然，针对16种定位都去制定应对策略，有些复杂。因此，我们对这两个模型仔细分析，发现它们都有一个相同的维度——采购金额，那能不能将其整合，而保留其他两个关键维度呢？我们做一下改进，创造了一个 “势力分析矩阵” （见图8）。
我们保留纵坐标，表示 “供应商势力” ，用 “供应市场复杂性” 来衡量；而横坐标，表示 “采购方势力” ，用“客户吸引力”来衡量，具体的考虑因素如图8所示（实际使用中，可以使用团队打分的形式来计算参考的数值）。这样重新架构以后，只用四大类来反映采供双方的势力对比，保留“战略、瓶颈、杠杆、常规”的表述。那“采购金额”这个维度怎样反映呢？
图8
势力分析矩阵，讲起来也并不是一个高深莫测的道理，其来源于生活和工作。很多事情的发生和最终的结局，其实都是双方博弈力量的对比。如果某家供应商有核心专利技术，它垄断了供应市场，竞争对手进入的门槛又很高，我们就认为供应商的势力是非常强大的。比如电脑中用的CPU，基本上被英特尔和AMD所垄断。
而作为供应商的客户，即采购方，如果在终端市场占有率高，品牌价值高，愿意与供应商一起成长，分享收益以及分担风险，声誉良好，我们就认为采购方的势力是非常大的，比如HP电脑。
在势力分析矩阵中，当采供双方的势力都很强时（右上角），即战略型品类，应对策略是发展公司之间的战略协作关系；当双方势力都很弱时（左下角），即常规型品类，可以进行一些全方位的开支管理；当采购方的势力大于供应商的势力时（右下角），即杠杆型品类，采购方可以充分利用市场竞争，获得最好的采购协议条款；但当采购方的势力小于供应商的势力时（左上角），即瓶颈型品类，总体原则是查找导致瓶颈的原因，进行需求的重新定义。
我们对拆解出来的滤网零件进行细分，结果将滤网中的三层核心滤材——熔喷PP层、驻极体纺粘层及椰壳碳混合层，都定位到左上角的瓶颈型。而且用圆圈大小，显示其价值高低。
其他的一些物料，如支撑层、边框、纸盒、贴标，显然处于右下角的杠杆型（见图9）。
图9
因此，我们对特别需要资源和付出努力去改善的瓶颈型进行分析，制定改善策略。它们之所以处于瓶颈的位置，说明供应商掌握着核心技术，并形成垄断的态势。
针对瓶颈型，通常可以采用的策略有：进行功能性的评估（需求分析），进行替换性的设计，开发新供应源，以及进行流程对标等。
结合产品的实际情况，最后项目组决定采用流程对标和开发新供应源去改善。
说起对标，其实原理很简单。项目组从生产工业类滤材的厂家着手，进行了大量的走访和调查，学习和了解滤材的生产制程，对这个流程进行对标。
同时，项目组也着力开发和培养新的供应商，经过差不多一年半的时间，与新供应商进行技术协作开发，帮助供应商熟悉产品设计要求，建立测试实验室，终于成功地导入了这家新的供应商B。
新供应商B的导入报价，比较接近应该成本（与之前的采购价格相比下降43%）。在开发新供应商期间，项目组又设计了新的产品型号。
成本分析的数据，新供应商导入带来的业务转移的压力，以及新型号带来的额外业务量的吸引力，对现有的供应商A施加综合的压力，促使供应商A与我们重新进行谈判。
然后，供应商A产生松动，报价从咬牙坚持的降8%到降31%（见图10）。
图10
最后，我们保持双供应源战略，运用业务量的灵活分配，达到长期价格最优。
“法”是一套方法论，在什么时候，用什么框架思路，用什么流程，用什么结构，这就是法。我们应用势力分析矩阵，在术的基础上，从法的视角，全面综合地分析问题，定位问题，制定相应的策略去实施。因此，法基于术，同时又高于术。
老子说：“道可道，非常道。”“道”是一种价值观，不变的信仰才叫道。如果我们在“术”和“法”的层面，经过一段时间的积累和沉淀，运行得比较成熟了，就可以从更加长远、宏观的视角去分析问题，这样才能站得高，看得远。这样就上升到“道”的层面。
所谓的“道”，在这里就是从价值链管理出发，从整个公司战略运营的角度，对公司业务进行现状与未来状态的分析，确定业务发展的方向。
然后，对核心业务进行全价值链研究（例如，总拥有成本分析），找出优化的空间，全面提升价值。全价值链研究可能涉及对公司整体的文化和战略进行变革。用我们自己的话来说，DNA可能都要进行改造，才能适应新的思模式。道者不易，说的就是表象下的基本规律是不变的，这种规律就是一种价值观。
我们对滤网进行总拥有成本分析，不仅要考虑生产制造成本，而且要考虑运营、使用、维护、物流成本，后续的客户服务成本，质量损失成本，处理报废的整个成本。我们根据整个供应链的特点，进行分段处理，形成相应的改善小组（见图11）。
首先，站在道的角度，做业务分析，确定哪些才是公司未来发展的核心业务，市场部要确认五年的业务计划。
其次，在这个业务方向的指引下，进行产品线的梳理，以及产品平台化的发展。研发设计部在总的平台化方针下，再进行相应的模组标准化的设计。
图11
最后，采购供应链要配合设计，制定供应源战略，进行供应源的优化，在供应商的生产和制造工艺流程上进行优化。这样自上而下的方式，就像武林高手，达到了“心中有招，信手拈来”的境界。
回看“道、法、术”的体系框架，开始的摸着石头过河，是从“术”干起，当我们在“术”这个基础之上做到一定程度之后，为了挖掘出更大的潜力，就需要站在采购和供应链的方法论层面上考虑问题，这个层面就是“法”。最后，当“术”和“法”的马步打扎实了，水到渠成升级到“道”的层面，站在公司价值链的角度去管理采购的成本。这是典型的自下而上（bottom-up）的方式。
那现在呢？我们从业务的源头，从“道”开始，下沉到“法”，再到“术”，是自上而下（top-down）的方式，这样就形成一个完整的优化闭环链条。
同时，“道、法、术”的应用，不只应用于产品实物中，也已经扩展到软件服务和整体解决方案的应用上。当然，这样的优化项目的开展，需要跨部门的项目团队，如业务和市场、研发、生产制造、品质管理、采购与供应链管理，以及供应商等共同参与。
案例作者把所在公司的采购经验总结为“道、法、术”三个层面，这是一个非常有意思的提法。案例中对“道、法、术”多是独立阐述的，那么这三个层面之间有联系吗？如有，它们是怎么联系的？结合文中的滤芯降本项目，补充谈谈我的观点。
我注意到，作者开展空气滤芯降本项目时，用到了成本分析法。须知道，这种方法涉及大量信息收集和数据建模，工作量投入很大。其实降本的手段有很多，比如对供应商比价询价可以降本，提升谈判能力可以降本，甚至和供应商一顿酒喝好了也有可能降本，为什么一上来就选最麻烦的成本分析法呢？
再者，成本分析过程中会遇到很多具体的技术难题，项目团队甚至用了迂回降本的方法，可以想见过程中团队一定经历了很多挫折和沮丧，他们为什么不“灵活”一些？只是因为团队成员意志坚韧吗？
此外，一个空气净化器可能涉及数百个物料，是否要对每个物料都做非常细化的成本分析？这些看似都是“术”的问题，但在“术”的层面是找不到答案的。
答案在上一层“法”的层面。根据卡拉杰克模型，滤芯是战略性物料，一来采购金额大，二来直接决定产品质量。既然滤芯是战略性物料，就值得做，也必须做战略性的管理投入。如不掌握细化成本结构，只靠谈判技巧等短期策略，则只能去博眼前一城一池的得失，无法形成战略级采购能力。而对其他非战略性物料，公司完全可以根据实际情况选用不同的降本策略。采购经理人手头的资源总是有限的，如果不在“法”的层面想明白，“术”也会陷入混乱。
“法”的层面有没有困扰采购的难题？也有。比如，“降本”一定是采购的重点任务吗？宫老师在《如何专业做采购》
一书中说到一个例子：假如你是一家创业公司的采购，你也明白，自家的采购量很小，所以根本也不指望能拿到很低的价格。那么采购工作的重点是什么呢？因为你的产品还没形成量产，现金流压力太大，所以此时你应努力向供应商争取一个比较好的付款条件，而不是拼命压价。
“道”是企业总体战略、商业模式和核心竞争力，它决定了采购该把关注重点投向这个“法”，还是那个“法”——如果“道”是成本优势，那就要成立案例中的项目小组，千方百计挖掘降本潜力；如果“道”是产品快速迭代能力，采购就要拉着供应商早期参与，一起搞敏捷开发；如果“道”是赌一款市场风险较大的爆款产品，那就要说服关键供应商成为“劣后供应商”，共担风险，共享收益（关于“劣后供应商”，参见《采购2025：数字化时代采购管理》
）。
所有管理决策都是在资源限制条件下做出的，泛泛而谈管理提升没有意义，我们要知道在哪里发力。
“术”层面的难题，要在“法”上找答案；“法”层面的难题，要在“道”上找答案。
“道、法、术”，上一级驱动一级，下一级服务上一级。
厘清上一级，下一级才能有的放矢。
汪亮
北大纵横管理咨询集团高级合伙人
“控制与激发”管理理论开创者
自从2018年初听了宫迅伟老师关于采购如何专业化，以及五步作业成本法、采购方视角的卡拉杰克模型、供应商视角的供应商偏好模型等系列工具的详细讲解，我深受启发，对采购工作在理论上有了新的系统理解。
何为道？我的理解是做事的法则或规则。我们做任何事，都要遵循它的规则。
以前我认为，我们和供应商的关系，实质上就是零和游戏，互相博弈，是我赢他输的关系。运用了宫老师的“道”，我们引入了“伙伴”理念，从提高供应商能力入手，深入了解供应商产、供、销的组合结构，细化分析供应商的供应链组成，从源头上帮助供应商提升综合能力，帮助了他人，提高了自己，最终获得双赢和分享。
何为法？我的理解是解决问题的方法。理解了之前的道，我们解决问题的法呼之欲出。之前我们的供应商缺乏成本概念，反正有用户会买单。随着市场竞争的日益加剧，我们对供应商物资成本核算方法进行分类，关注每个节点，了解每个环节的信息。从供应商的选择，到产品的成本分析直至物流的配送方式，我们发现了其中的很多环节可以强化管理，用经营者的眼光去捕捉矛盾点、问题点，及时地进行了拆分、简化、整合，实现了双赢。
何为术？即解决问题所采用的手段、技巧，从战术上可以着力的抓手。我觉得，任何手段都来源于对“道”和“术”的真正理解，才会在法上运用得当，最终的结果才会是双赢，任何单方面的输赢都不会且不可能持续。唯有双方都觉得确实都得到了实实在在的利益，才是我们共同需要的结果。
之前我在宫老师的课上，和同学们分享的我们大宗单项原材料仅物流成本从180元/吨降低到130元/吨的案例，实实在在地为我们的供应商就单个材料的供应项目赢得了每年30万元的利润增效，当然供应商在原材料价格波动的情况下，保持对我们供应的原材料价格稳定也就有了可靠的依据。
王亦宜
上海永利带业股份有限公司副总经理
案例从实务角度层层递进地呈现了“采购成本控制”真实场景。
第一，竞争激增，成本压力增大。怎么办？
尽管公司产品的市场占有率处于前列，但一年之内就有上百个竞品出现，并以“价格优势”发起猛烈攻势。为保持公司利润，降低成本是必需的策略，采购成本的控制当仁不让。关于如何控制采购成本，案例提供了三个层面的解决思路。
第二，找供应商砍价，没有依据。怎么办？
要想控制采购成本，找供应商砍价是没有办法回避的。不分青红皂白的“命令式”砍价已经非常低级，而详细的成本分析可以为砍价提供有力的依据。作者提供的“五步法”（ABC法）举例呈现了成本分析的基本步骤。
第三，进行成本分析，供应商不配合。怎么办？
进行采购成本分析，供应商需要提供资料。然而供应商出于商业机密考虑，总是不愿意配合，案例中的滤网供应商“要么以熔喷层不在本地生产，要么干脆将这个制程列为机密工艺”，不愿意为调研提供便利。案例提供了迂回降本的思路，“从生产工业类滤材的厂家着手，学习和了解其生产制程”。
第四，价格高出成本很多，供应商强势不降价。怎么办？
通过成本分析，算出了“采购价格与应该成本有51%的差距”。供应商明明在收取“非常不合理的利润”，但因为其强势地位，价格下降的空间甚小。案例项目组另寻途径，通过“培养新的供应商”和“设计新产品型号”，向原供应商施加压力，最终使原供应商把价格“从咬牙坚持的8%降到了31%”。
第五，采购成本要降，TCO也要控制。怎么办？
前面四个场景都是为控制采购成本而努力。采购成本隶属于TCO，理想的状况是TCO较低，即在保持TCO较低的约束下，进行采购成本的控制。案例提供了“根据整个供应链的特点，进行分段处理，形成相应的改善小组”的思路。
整个案例呈现出以下特性：
采购的主动性 （从“被动执行”到“主观能动”），为控制采购成本积极地想方设法，比如迂回降本“培养新供应商”。
采购的技术性（从“花钱买东西”到“专业技术活”），为了进行成本分析和培养新供应商，项目组对产品工作原理、零部件结构、生产制程、逆向工程，甚至材料成分了如指掌。
采购的战略性 （从“辅助支持”到“战略职能”），密切关注“公司未来发展的核心业务”“产品平台”“模组设计”，进而“制定供应源战略”和“进行供应源优化”。
案例 理论与实操结合，宏观与细节结合，三个层面不仅分述完整，而且彼此嵌套， 相互支撑，形成了从“自下而上”到“自上而下”的闭环链条。在传统的采购降本手段已经用尽的背景下，为“采购发挥更大价值”提供了新的思路。
我非常期待案例作者后续能够从“道”的层面，对TCO框架下的采购成本控制做出更详细的阐述。这个应该是体现采购价值的另一片天地，需要上升到价值链层级，在充分考虑采购部门、企业整体、企业供应商、企业客户，以及企业其他部门诉求的基础上，进行实务性探讨。
邓恒进
管理科学与工程专业博士
南通大学经济与管理学院副教授
中国技术经济学会价值工程专业委员会常务理事
现代企业的竞争不再是单点竞争，而是整个供应链的竞争，李斌的《采购成本控制的道、法、术》中介绍的价格梳理过程，是对其公司供应链的一次细化分析的过程。
案例中，通过“术”层面单品分析的过程，分析团队针对目标物料建立起了对行业信息、市场环境、供应商所处行业地位，以及采购企业自身地位的信息分析档案，对采供双方在市场上的博弈能力进行了分析。此阶段，公司对不同采购品类后期应该采用的不同成本管理方式有了更加清晰和深入的了解，最终落地的成本管理方式不再是针对单品而是针对某品类，系统性更强，对企业总成本的影响也更大，是更有效率的成本管理之“法”。而“道”层面的价值链管理，其实是摆脱了相对狭义的采购范围，从最终目标消费人群角度出发，以产品全生命周期为目标，对供应链全流程进行优化。
从“术”到“法”再到“道”，团队经历了分析问题、解决问题、扩展思维宽度、构建系统优化模型的能力提升，而从“道”到“法”再到“术”的下沉，则是公司战略下沉落地、凝聚合力的过程。信息只有形成完整的闭环链条，团队和公司才能有效进步成长。
例如，云南白药集团的重点原料种源种植资源整合、重点化工原料跨地域合作整合、重点纸质包装资源上下游整合，也是企业战略与市场重点信息经供应链团队及时分析、有效沟通、适时启动的产物。云南白药集团的诸多实操经验在中国好采购的交流平台上得到宫老师及各位采购专家的指导与肯定。
而“术”“法”“道”的有机联系、有效运用，需要企业拥有相对稳定的运作平台。现代企业的成本管理团队不仅包括采购、生产、供应商，还包括业务、研发、客服等。云南白药在集团内部坚持实施项目管理制的10年期间，为跨部门沟通的妥善协调、里程碑关键点的实时管理、项目效果的及时总结评估、项目工作转化为日常工作，提供了有效的管理机制，为有能力、有抱负的年轻同仁提供了施展个人能力的舞台，鼓励采购同事在职业规划上拥有更宽广的视野，搭建了灵活有效的制度基础。
张义斌
云南白药集团采购中心寻源主管
道、法、术、器等国学智慧源自历史长河，内涵精髓经久不衰，其理论方法被不断成功应用于现代企业管理中。
在现代企业管理中，道是方向、理念、价值观；法是组织架构、经营模式、管理体系、规章制度；术是策略、技能；器是工具、硬件、软件等。国学智慧同样应该运用到采购管理的实践中！如何将道、法、术、器理念更好地融入企业管理中，运用到采购管理实践中，将是值得我们采购人研究的一个课题！
我在中国好采购的现场听了李斌的案例演讲，听其在采购成本控制的管理实践中对“道、法、术”的详细阐述，觉得豁然开朗！中国的国学智慧是人们在认识自然、改造自然过程中不断总结、不断思索的结晶。作者同样从采购管理实践中总结出管理理论，并用“道、法、术”对其进行层次化、结构化。这样可以更好地理解，更加灵活地运用。
中国国学智慧：道以明向，法以立本，术以立策，势以立人，器以成事。
作者提出了“采购成本控制的道、法、术”，从三个不同的层次构建了一整套解决策略的框架：
道是理念，可以说是一种价值观，是站在价值链层级的宏观角度看问题。
法是规章制度，在这里我把它解读为采购的方法论。
术是管理的技巧、战术层面的行动技术，可以看作针对具体的产品和流程层级来做分析。
面对激烈的市场竞争，企业首先祭出降本的大旗。现场调研核算，掌握现场一手数据，运用成本模型核算，做竞品对比等，核算出配件的应该成本，为价格谈判做好充分的准备。
有了成本的合理分析，接下来就是如何将价格执行到位。卡拉杰克模型、供应商偏好模型、棋盘博弈理论等采购技术，是对管理实践进行总结而形成的采购管理理论，也用于指导管理实践。成本控制的管理实践体现出术的技能、法的思维。
空气净化器滤网成本控制项目在企业采购管理中怎么也算不上一个大项目，尽管滤网成本占比高达20%，但是面对激烈竞争的市场，一个配件的成本可能影响一条产品线的生存，甚至影响企业战略，那么一个配件的成本控制很可能就会上升到企业的战略层面。
成本已经影响了企业的生存，影响了企业的商业成功，成本领先战略也是不得已而为之了。那么，如何控制成本自然就上升到“道”的层面。反过来，企业成本领先战略也将指导企业更好地实施成本控制。
当然，在企业战略决策中不会这么简单粗暴，但是企业在决策过程中的战略远见归结到采购层面能做的事情首要的一定是成本控制。
对于采购而言，最缺的则是系统提升总结的能力。通过对空气净化器滤网采购与供应管理实践的系统总结，从管理实践中总结出理论，并将采购管理理论结构化、层次化，结合国学智慧，为采购管理提供了系统化的理论基础，为采购与供应管理从业者树立了很好的榜样！
采购人就要专注于采购，专业做采购，在管理实践中不断总结，在专业化的道路上不断学习，做精于术而明道的专业采购！
赵平
九阳股份有限公司审计监察部
在本案例中，作者引用《道德经》中的道、法、术总结出采购成本控制的三个层次，可谓言简意赅、别具匠心。
“术”可以理解为采购成本模型，宫老师在课上已多次介绍采购应该成本（should cost）的分析和计算，这是每个采购商务人员的基本技能。但有了应该成本，并不代表就是最终的采购价格，因为价格很多时候是竞争出来的，这里就涉及“法”的层面，就是我们的品类采购策略。实践中采用“卡拉杰克模型”“势力分析矩阵”都是为了制定不同品类的差异化采购策略。对于采购来说，无论品类目前处于何种象限，竞争充分性（杠杆类采购）永远都是我们追求的目标。
对于强势供应商，引入替代，提升竞争性，是采购和研发共同的责任，也是采购价值所在。“道”的层面上，不仅要关注采购成本，还要关注全产业链成本和竞争对手成本，建立采购相对竞争优势，让采购成为产品的核心竞争力之一。
道、法、术在一定程度上代表了采购对公司的三种价值贡献，体现了采购的不同阶段，值得每一个采购人学习和借鉴。
李腾飞
中兴通讯股份有限公司采购管理及稽查部部长
采购成本控制的道、法、术，这是一个很大的命题，案例作者的论述很有深度和高度，分析的理论也很有指导意义。整个案例既讲了采购成本控制的方法层级，介绍了卡拉杰克模型、势力分析矩阵（这些都是围绕采购层面即“法”的成本控制方法），又讲了围绕产品层面即“术”的成本控制方法、成本架构和成本分析步骤，还详细介绍了拆解逆向工程和估时作业成本法，最后总结了全价值链分析，即“道”的成本控制方法。
“术”是最基础的层面，通过从单个的产品或流程入手，运用ABC作业成本法，进行零件的成本分析，找到成本的差异点，发现降价的机会及改善的空间。
“法”是采购的方法论层面，是综合运用采购的战略与方法，对组织的外购产品或服务进行全面的分析。比如案例中介绍了两个基础的分析模型：“卡拉杰克模型”和“供应商偏好模型”。
所谓的“道”，在案例里就是从价值链管理出发，从整个公司战略运营的角度出发，进行全价值链研究（例如，全生命周期成本分析），找出优化的空间，全面提升价值。全生命周期成本分析贯穿于产品的全生命周期，具有更高的战略眼光，将全价值链管理的思想变为企业的DNA，这也是采购成本管理的最高境界，是企业文化和价值观一个非常重要的部分。案例作者最后把“道”的层面总结升华，把整个案例推升到一个新的高度。
刘成
资深采购高管
讨论与思考
○你是如何理解本案例中采购降本的道、法、术的？
○你觉得目前你的公司适合用哪个层级降本？