下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一看到这个案例题目，我就想推荐。为什么？一是“跨部门”，二是“技术降本”。
在很多公司，降本似乎就是采购部的事，降本就是两大招，要么招标，要么谈判，简单说就是“砍价”，采购部成为“砍价部”。其实，产品设计好了，百分之七八十的成本就定了，采购可操作的空间十分有限。如果空间很大，那一定是错了。哪里错了？供应商报价错了，报价“水分大”。这也不能怪供应商，因为你太喜欢砍价了，他是根据你的习惯报的价。你年年招标，相信供应商也早已想出来一堆“高招”应对你。
那怎么“跨部门”，怎样进行“技术降本”呢？一是运用“项目管理”，二是改变“分配机制”。悄悄告诉你，我就是因为在一家500强公司成功实施“跨部门协同技术降本”，获得了全球总裁特别奖。
本案例主人总结了技术降本的四个关键要素：管理技术、专业技术、项目管理和人才，大家可以试用。
宫迅伟
我们是总部位于深圳的一家电力行业的企业，产品涉及继电保护、变电站监控与综合自动化、配网自动化、电力监测、汽车充电设备等领域（见图1），业务涵盖科研开发、生产制造，以及系统集成、技术服务，并提供全面解决方案。
图1
我们主要的客户是国家电网和南方电网。近年来，随着市场竞争越来越激烈，行业内各友商都在通过打价格战来拼命地提高自身产品在市场上的竞争力，以获得更多的份额。
对于客户来说，他们永远期待供应商的产品质量越来越好，而自己的成本越来越低，所以他们每年都要进行招投标，迫使供应商不断降价，从而达到降低成本的目的。
在这种形势下，企业的压力非常大。一方面，企业要通过技术部门的研发来提高产品的质量；另一方面，企业要通过采购努力降低成本。这两个方面需要同时取得进展，企业才有竞争力，否则必然没有生存空间，面临被淘汰的风险。
我们这个行业，用“血拼”来形容，也许一点儿都不为过。国家电网每年6次集中招标，我们的某产品系列从未中标，而有一年竞争对手的中标价，居然比我们的成本价还低。作为采购，我们面临的降本压力越来越大。
在现实中，通过招标、谈判等商务手段降本，已经越来越难了，从2016年下半年开始，原材料成本不断上涨，供应商都提出涨价，硬是被我们压下去了，对此供应商叫苦连天。
像光缆跳线、生产外购件、电源模块、机柜及附件、机箱/衬板、光纤配线箱等物料，前几年主要通过招标、议价等商务手段进行多轮降本，商务降本已遇到了天花板，再加上2016年底以来，人民币持续贬值，原材料价格上涨，导致降本越来越难。
在上述行业背景下，企业不得不从技术的角度去考虑降本。就我们企业自身来说，我们的产品成本占公司总成本的50%以上，而产品成本的70%是由设计决定的，那么通过工艺改进、设计优化等降低产品本身的成本就成为我们工作的重点。
到底什么是技术降本呢？
我们的理解是，技术降本是以专业技术创新、改进为根本手段，辅以管理技术/工具，运用项目管理统筹推进，在不降低产品品质、性能的基础上，降低产品从设计、制造、销售到报废为止所产生的所有成本的活动。
搞清楚了什么是技术降本，那么，技术降本的具体工作怎么开展呢？一开始，我们也一筹莫展，但是团队经过讨论后认识到，目前我们主要面临四大挑战。
通过什么思路找到降本方向？技术是一个方向，关键是从哪里下手最容易突破。
以前我们也有过技术降本，但总是项目计划性不强，推行进度慢，甚至发生过原计划半年完成的项目两年都未完成，有的甚至不了了之。当然这其中有很多原因，但是现在我们也算是被逼到绝路上了，技术降本的任务迫在眉睫，这条路必须要快捷有效。
部门墙如何打通？各部门都有考核指标，都希望自己的局部利益最大化，如果不打破这样的理念，是很难进行有效协同的。所谓协同，就是要为了实现全局的利益最大化，牺牲一些局部的利益。
交货计划倒逼降本计划。我们需要建立完善的机制，在降本的同时，不能耽误交付。如果为了降本而耽误了交付，是得不偿失的，双重目标都要完成，这又是一项艰巨的任务。
为了解决上面的难题，我们首先要从思维方式上做出转变。经过仔细地研究和分析，我们对降本的思路有了两个重大转变。
（1）由关注物料转向关注产品：从原来的物料维度转向产品维度统筹和管理降本项目，更加宏观，具有降本战略性。
（2）项目结项的唯一标准：必须以交付计划为指挥棒，收益才能快速落地，变成真金白银，否则都是空谈。
毫无疑问，降低成本必须以专业技术为中心，对于我们公司来说，我们的专业技术就是电气回路设计、结构设计、硬件研发技术、元器件品类技术、制造工艺技术和材料工艺技术（见图2）。
图2
①不同的行业，专业技术不同。
我们确定了基本策略，那就是以 专业技术 为中心，在实施降本时，辅以很多 管理技术 来提高专业技术的效率，活用专业技术，同时运用 项目管理 统筹推进，跨部门协作，在不降低产品品质、性能的基础上，降低产品从设计、制造、销售到报废为止所产生的所有成本。
在整个过程中，项目管理是发动机轴，专业技术是主轴，而管理技术是传动轴，用以提高专业技术降本效率并灵活应用专业技术降本（见图3）。
图3
如果把技术降本比作一辆飞奔的马车，那么专业技术就是那匹奔驰的骏马，项目管理就是挥舞的马鞭，管理技术就是手握的缰绳，当然最核心的要素是驾驭马车的人，也就是人才（见图4，即技术降本的四个关键要素）。
图4
在组织分工上，我们成立了项目组，组织结构如下（见图5）：
图5
这个项目组被称为降本平台组，而不是降本项目组，组长由总经理亲自挂帅，各自的责任分工如下。
平台组长：机制保障。
副组长：流程管控。
降本项目组：实施降本项目。
体系：体系备案。
分析认证：质量风控。
采购：项目管理。
物控：加快成果应用。
PMC：收益核算。
当然，我们也制定了详细的流程和管控机制（见图6）：
图6
结项有两个必要条件：
（1）历史库存消耗完毕。
（2）成果应用于实际工程交付。
实施的过程，就是要先搞清楚问题，再确定步骤，然后分别使用不同的工具。问题已经明确了，步骤也制定出来了，那么我们就要按步骤实施。为此，我们制定了以下时间表（见表1）。
表1
步骤1：降本项目收集（降本方向）
·我们把降本分为6个方向：
·销售额大的产品。
·利润空间低的产品。
·市场竞争力弱的产品。
·产品归一化降本。
·原材料换型降本。
·设计配用方案降本。
步骤2：确定项目清单
我们挖掘了7个大项、16个专项技术降本，按照项目的重要性，分为公司级项目、部门级项目、班组级项目。这7个大项及其对应的部门如下（见表2）。
表2
步骤3：落实资源
前两个步骤主要是通过建立行动学习小组来实施的，而在这个步骤中，主要是大家跨部门进行研讨，研讨的规则如下：
·每个人都发言，但每次只能一个人发言。
·追求数量，追求创意。
·不许质疑，不许批评，不许打断。
·视不同意见为学习的机会。
·说出平常想说却不好意思说出口的话。
·兼顾辩护与探究。
·以事实为依据。
步骤4：项目实施与跟进
（1）采购部负责全公司降本项目的管理及推进工作。
（2）建立四大通报机制——周报、月例会、季度汇报、年底总结（见图7）。
图7
（3）跟进具体措施：
·所有项目形成看板挂牌管控。
·每周刷新项目管控表，及时筛出异常项目。
·异常项目通报各项目组及时纠正，严重偏离者通报公司协调资源进行解决。
·每月召集各项目责任环节进行一次降本项目总结，并输出报告通报公司。
·每季度平台小组召集各部门进行一次公司级别的盘点总结会，以确定下一步工作计划等。
·针对某个降本项目条件具备后不能立即执行的工程实施逐一审批制，由PMC发起，小组长确认，对于严重滞后的，由项目责任环节向公司输出专项说明。
·各个项目收益以生产根据实际工程应用计算为准。
步骤5：收益核算及成果评定
收益核算： 降本项目成果的唯一核算标准为降本项目的实际工程应用，即实际产生的效益。成果核算方法是生产通过实际出库数量按工程核算。
降本金额＝出库数量×（降本前库存单价A-降本后库存单价B）
出库数量指执行降本价格的物料以工程发货为目的的出库数量。
降本前库存单价A指降本物料入库前的老物料期初库存单价（由财务通过ERP核算给出）。
降本后库存单价B指降本核算当月对应物料期末库存单价（由财务通过ERP核算给出）。
财务月度加权计算库存单价。
库存单价＝（期初库存金额＋当期入库金额）/（期初数量＋当前入库数量）
核算基本原则：
（1）标准物料：先进先出原则，降本前物料未用完，降本后物料不出库。
（2）收益计算的起点为第一颗新物料出库。
（3）AB类不入ERP库，按工程单项直接计算。
（4）连续降本计算：对于连续降本的物料，先分阶段计算收益，再合并计算总收益。
行动方案： 在每个项目的行动方案中，我们的数据来源于2016年中标价格数据、产品物料清单（BOM）展开明细、原材料成本数据，以及近3年采购人员技能数据。
由于产品成本主要取决于设计阶段，要从设计源头开展技术降本，我们在设计中采取了以下措施，通过优化设计来实现降本（见图8）：
图8
成本的70%左右被确定在构想、设计阶段，设计阶段成本一旦确定，以后再降低成本就难了。
另外，考虑到我们的产品价值，我们还通过VA和VE来降本：
VA（价值分析）： 开始量产后，由于成本或利润的压力，必须进行功能/成本等详尽的价值分析，才能发掘降低成本或提高价值的改善点（见图9）。
图9
VE（价值工程）： 在产品开发阶段即开展价值与成本革新活动。因为仍在工程设计阶段，所以称为价值工程。
这里顺便提一下，价值分析和价值工程到底怎么区分，很多人还是不能说清楚。为了把价值分析和价值工程说得更清楚一点儿，我们用图10来说明。
图10
价值工程是技术开发型，也就是正向的，而价值分析是机会损失改善型，也就是逆向的。
成本分析和建模的对象有两种：
（1）公司自己的产品。
（2）原材料。
第一步：价格分析。
价格分析是成本管理的初级阶段，不需要建立成本模型，一般方法有历史对比、竞标、目录采购、价格对标等。
第二步：成本分析。
成本分析是成本管理的深层阶段，最佳时机是产品开发阶段，包括定义成本要素、获取成本数据。总拥有成本包括采购成本、取得成本、使用成本、寿命末期成本。成本要素包括材料成本、人工成本、费用等。
第三步：成本建模及跟踪调整。
对每一个采购项目建立成本模型，并根据市场变化对模型进行修正。
第四步：利润分析。
分析供应商利润，与供应商建立合理的利润水平，以达到和供应商双赢。
第一步：分析本公司产品的成本结构。
一般对主打产品的成本结构进行分析，确定材料成本、直接人工成本、制造费用的比例，占比最大的就是降本方向。
第二步：制定本公司的分解报价表。
统一报价模板，供应商均按此报价，才能比价。分解报价越细越好！
第三步：关注总拥有成本的分析。
分析产品生命周期的成本，即产品在整个生命周期所产生的成本，包括从原材料采购到后期使用、维护的成本。
对竞品进行分析，可以采用目视、比较被分解的装置和零件，以及比较对照价值的方法（见图11和图12）。
所有这些，都是为了达到我们最终的目的——提高产品竞争力和收益。
图11
图12
整个项目实施中遇到了很多问题，笔者在这里主要列举两个比较典型的问题，并介绍一下我们采取的对策。
问题一
在降本项目推进过程（见图13）中，部分关键、瓶颈物料刚开始没有被发现，直到要批量上量时才暴露出来，交期不够，导致批量生产计划延误。
图13
原因分析： 目前的流程有缺失，无法覆盖所有研发物料，部分物料三不管（研发、物控、采购等都不管）。
对策： 由原来的关注物料级转向关注产品级，从产品维度统筹和防控物料交付风险，建立专门的流程和管控机制。
难点： 什么时候启动？什么时候介入？
问题二
MP平台项目，项目完成时间为2017年4月，但切换到工程应用进度有延误。1——10月生产的装置为5600台，但按照降本后规格生产的只有3300台，占比59%，仍然有41%的装置使用老规格。
原因分析：
（1）设计部门内部落地执行过渡期间仍沿用300G装置。
（2）扩建工程，用户要求使用与前期一致的装置，所以无法使用MP装置。
（3）交流电源板、操作板5月完成开发，导致有段时间MP装置不满足AC 220V电源的需求而不能使用MP装置。
（4）产品系列不全，导致有些工程无法推广使用。
对策：
（1）厂内于8月组织生产、设计、研发、中试等相关环节进行了切换工作阶段总结，发现设计环节对300G-MP的切换场合比较模糊，需重新明确切换原则。
（2）完善产品型号、功能、性能，以确保系列产品都有降本后的规格可供使用。ISA-300G-MP切换趋势如图14所示。
图14
在降本收益方面，2017年的技术降本收益超过了1600万元，是2016年300万元的5.3倍，同时，技术降本占总降本的比重提升到了67%（见图15、图16）。
图15
预计2017年各项降本占总降本的比重
图16
通过该项目，公司总结了技术降本管理的四个关键要素及它们之间的关系，形成了一套适合自身的技术降本管理模式，推广到所有降本项目管理中。
通过该项目，技术降本由原来的专注于产品本身转到面向交付管理降本项目，保证了收益的快速落地。
（1）早期介入研发，采购需要和研发经常沟通，了解研发未来的工作计划，也就是说，采购需要知道研发接下来要做什么，才能做好准备，根据研发的需要，与相关的供应商提前进行交流。
（2）早期介入市场，采购人员需要对市场有很高的敏感度，对市场信息的变化了如指掌。
采购充当了项目管理者的角色，在降本方向挖掘、专业技术工具开发方面仍然无法和研发人员比，所以采购和技术需要共同主导。
很多供应商不愿意或没有能力主动发起技术创新，无法提供更优的方案。
技术降本的范畴包括产品总成本的各个阶段，比如使用的成本和维护的成本也要考虑，还包括供应商端，需要对供应商进行指导，向各主要供应商推广技术降本。
从降本的角度看，这个案例很有实践意义，突破了以往降本局限于采购谈判压价、招投标竞价的简单模式，试图从更具战略意义的角度来理解成本的含义，从而丰富降本的手段与内容，值得推广。
这位采购提出了一个相对精准的技术降本理念，在整个项目实施过程中，管理逻辑思维明确，保证了降本实践达到一定的效果。
但是正如案例作者自己指出的那样，实施降本更应该具有TCO的概念，在技术降本的实施过程中离不开其他部门的支持，更应该考虑技术降本在整个供应链流程中的位置与作用。离开了采购、运营、销售、供应商管理的技术降本很容易陷入“单相思”的境地。因此，将技术降本的思维更进一步地提升到战略降本的角度，提升全流程的整合与效率，或许公司的收益将会更大、更明显。
对于这个案例，我会鼓励采购者思考以下问题：
（1）是不是所有的库存量单位（SKU）都适合技术降本？如何知道现在准备技术降本的产品是否都是必需的、可行的，有否遗漏？
（2）我们进行技术变更的时候，如何知晓这些变更是合适的、必需的、可以接受的？我们怎么知道这些变更会受市场欢迎，或者说不至于引起市场的大幅反对？
（3）这些变更对相关职能的履行是否有影响，有关职能又需要做出什么样的变化及更正来适应这些变更？比如BOM的变动是否会对部分标准件的生产造成影响，从而使个别产品降本了，但在生产、运输等职能处置中工艺、规格的变化造成新的浪费？
（4）供应商对这些变更是否接受，对供应的前置期及质量把控是否会发生变化？供应商是否会因为工艺的变化而影响积极性，或者是否会导致新的模具生产需求？这些费用及风险的承担如何安置？
这个案例中值得点赞的是，实施技术降本的流程清晰，思考VA、VE的定位准确，领导小组明确了分工。但是，不同职能看待问题的角度不一，如果将现在的不同职能为技术降本服务，转化为所有职能协同作战为企业降本，克服片面夸大技术降本作用的问题，整合全供应链的力量，那么不仅技术部门发挥了作用，相关职能甚至供应商、消费者也会加入降本的调研、实施、改进中，从而在真正意义上起到降本的作用。
胡伟
中物联采购委外聘专家
CPSM、CIPS认证授权讲师
本案例从成本降低的技术降本维度进行了经验介绍，大的目的是找到一套方法论来全面管理成本，小的目的是从技术层面降低成本。
技术层面降低成本，也就是大家常常提到的VA/VE思路（虽然不完全一样），如果我是这位采购，我会首先由易到难地梳理并实践降本方法：第一层，直接商务议价是否没空间；第二层，招标是否可以细化为战略整合，以量还价并选择培养出战略供应商；第三层，是否可以在流程、操作、其他层面进行降本，比如供应商账期延长、供应商通过流程改进或者JIT缩短交期，“快”就是“赚”，产生库存正向影响，进而转化为成本受益；第四层，开始攻克技术降本，并且推广成为一种成熟的降本方法。
由易到难的好处是，基础会很踏实，比如案例中讲到的成本建模、分解报价表，以及供应商技术创新的难点，都可以在基础的降本方法中夯实并解决，那么真正意义上的技术降本就可以专注于攻克材料替换、功能替换、功能减少等方面的难题了。
另外，对于案例中提到的“技术降本谁主导”的经验教训，我的经验是，坚持采购作为项目主导，以项目制推动技术，其他部门参与并出力，这里体现的就是软性项目管理里的领导力。除了常常推荐的六西格玛项目管理方法以外，有三个关键点，我在实践里觉得受益匪浅：第一，项目发起时要得到高层的战略方向支持；第二，步步为营，步步推进，决不能一蹴而就；第三，过程中要注意妥协，比如对待技术部门这些强势人员，一定要求同存异，不求100%实现既定目标，只要能60%实现既定目标就是成功的项目和跨部门联动。
周海
物流与供应链专家
“菜鸟漫记供应链”公众号创建人
个人认真看了好几遍，感触很深，我想表达以下几点。
第一，作者作为采购，其专业性强，而且符合好采购的标准：所有的采购行为符合公司战略（降本不降质地提升公司利润），且给客户带来价值（保质低价格地达成客户需求，提升客户价值）。
第二，作者在整个项目启动运作中的组织工作做得很巧妙，把公司高层作为降本平台的总负责人，为整个历时一年的项目的成功做了很好的铺垫。用以客户为中心、人人参与、以身作则来形容该公司的企业文化对采购的支撑力度是很合适的。
第三，此项目集全公司之力跨部门来推动，非一般有影响力的采购是做不到的，何为有“影响力”呢？“影响力”其实就是采购专业能力。该案例充分利用了VE/VA的专业性来推动技术做改进，首先让公司高层认可，其次让研发部门同事遵照配合执行，非一般专业性采购是无法做到的。
综合来看，此项目成功的关键点在于以下几方面。
第一，抓住“技术”降本的关键，并很好地完成利用组织平台推动做保障、关键人才做支撑、关键任务保落实、关键流程必执行的四点关键任务。
第二，降本思路：VE/VA的工具用得炉火纯青，但进一步的落实降本措施就是三个，即消除（过剩功能）、减少（非必要用料）、变更（工艺改进），从而达到降本的目的，但客户的功能体验没有根本性差异。
该项目把“产品70%的成本都是来自研发设计（VE/VA）环节的”这一理念体现得一清二楚。
第三，采购降本：把供应商的利润也分析了一把，需要采购具有足够的专业性来推动成本分析，且实现公司与供应商双赢的局面。
第四，成本核算：财务参与进来更有说服力，且核算到产品生命周期成本。一般企业是很少核算到这一步的，说明作者公司全体部门的专业性值得所有企业学习并引荐为内部的管理模式。
最后，建议本案例作者思考以下几点：
第一，采购人员提前介入研发，你的企业项目立项开始就要参与吗？采购人员参与项目评审了吗？
第二，采购人员提前参与需要利用供应商资源做到双赢：是否可以做到研发内部的能力提升，把产品做到更具有竞争力？
瞿友新
苏州凌云视界智能设备有限责任公司副总经理
案例完整地交代了：
开展“技术降本”的迫不得已，“商务降本已遇到了天花板”，这是采购面临的常态。
开展“技术降本”面临的困难，“涉及多个部门如何有效协同”，解决好这个问题是跨部门技术降本成功的前提，尤其是在“成果应用于实际工程交付”的约束下。
开展“技术降本”的方法工具，包括通用管理类和行业技术类两方面，实际应用中如何处理两类方法工具的关系，可以借鉴案例中的两个比喻（轴和马车）。
开展“技术降本”的实施机制，由总经理挂帅、各部门分工、管控机制保障，制订一套面向实务的较为完整的策划文案。
案例以VA/VE为主，较为详细地阐述了技术降本的实施步骤与行动方案。
五个步骤的介绍，与国标规定的价值工程工作程序非常吻合，“资源落实”使得步骤更具有实操性，但遗憾的是，没有进行具体阐述；收益核算，给出了计算公式和核算原则，“降本前物料未用完，降本后物料不出库”，但这可能会形成呆滞库存，在文末的“问题二”部分就有所体现，需要认真对待。
最后，案例作者还毫不掩饰地提出“跨部门技术降本”实践中存在的不足， 采购早期介入的程度、技术降本由谁主导、供应商创新能力不足、全价值链如何延伸，这应该是采购在努力提升自身价值过程中遇到的共性难题，需要科学应对。
案例集中凸显三个思维转换： “从关注物料转向关注产品”“交货计划倒逼降本计划”“实际工程应用是降本项目收益的唯一核算标准”。如果能形成到物料采购的闭环，那就更难能可贵了。
期待后续对如下内容进行更详细的阐述：
如何实现“通过成本削减追加新附加功能”？这是VA/VE应用中难度最大的途径。
如何能让行动小组参与者“说出平常想说却不好意思说出口的话”？这是调动参与人员积极性、形成高质量降本方案的关键。
如何“调整各部门考核指标，进而打通部门墙，从而实现全局利益最大化”？这是“跨部门技术降本”成功的保障。
我更期待在遵循保密条例的前提下，以某一个特定的项目为例，具体阐述跨部门技术降本的实践。因为原材料项目由采购来主导，如果选取的项目是与供应商协作降本的成功实践，将会产生更大的说服力。
邓恒进
管理科学与工程专业博士
南通大学经济与管理学院副教授
中国技术经济学会价值工程专委会常务理事
很高兴看到一篇认真、细致、具有实战意义的采购降本案例。
电源电力设备市场竞争残酷，尤其在资源密度极大的南方。这就使得提供产品与服务的各类供应商，包括二级、三级供应商，以及外包商，同时面临巨大的物料成本与供应链总成本、企业运营成本的压力。而我国电气制造业多年来形成的特点就是反推压力，促使企业在产品和供应链，以及运营结构上想办法，优化产品结构和成本结构，同时利用外包和细化分工来提高细节管理水平，专业的人做专业的事。整个电力行业的供应链认知正在大环境下发生变化，例如国家电网和供应链机构共同发起的需求与采购管理能力提高的项目，就是一个积极的信号，并传导到上游，使得供应商团体能够在更加有序的前提下，发挥更大的效能和作用。
我对这个降本实践案例的基本观点如下：
（1）对于项目启动背景环境等关键内容描述透彻、阐述清晰。
（2）对于某些关键词，定义清晰、认真，尤其是对自定义的技术降本，在阐述时，考虑了复杂环境下的多种视角。这种维度使得提前设定制约条件而开展的项目更有针对性，更能快速形成有效的策略和战术。
（3）文中多次提到或穿插强调，其实施考量了计划性和可实现性，这其实是以供应链大计划的角度考量降本的实际落地效果，而且在整个项目推进过程中的时间效率和里程碑管理值得肯定和推广。
（4）项目实施策略与战术清晰，毫无冗余与低效的关注，并能关注总成本，高点切入。
（5）项目采取了以实战落地为导向的倒排模式，突出了项目管理的落地风格，对于计划的理解与关注，证明计划本身的实战性很强。文中描述的项目结构唯一标准是以交付计划为指挥棒，这实际上意味着，对于不考虑实施效果和客户满意度的策略与战术是不予考虑的，这也意味着，在项目管理实施过程中，项目优化的目标是被提前计算、计划、排程、模拟、校验的，是有目标的。这也是大多数公司在降本过程中经常忽略，以致失效、低效的原因之一，所以长远集团的这个降本项目是令人钦佩的，这是一个很大的加分项。
（6）项目按照平台管理模式，实际是建立了快速的、有最高层领导层参与的升级争议管理架构，是有效的项目升级结构（project escalation structure），这个是加分项。项目组的横向沟通，使得在计划、实施内容上处于同一水平线管理，减少凌驾于正确判断之上的个人主导因素，这个是细心的考量。
（7）项目的实施过程采用了有效、实用的分类归类识别系统，逐级逐层深入分析，并在过程中建立车间学习计划（workshop study program），使得问题在公开场合以项目管理目标的方式呈现，避免了日常工作中巨大的沟通障碍和实施阻力，这是精妙的安排。
（8）对于项目成果的核算，专门建立了具有针对性的考核标准和方法，值得肯定。
（9）行动方案的分类管理，针对实施的手段，快速落地的基本布置，在实战项目中的跟踪、调整（纠错纠偏）、建模，使得整个项目管理过程更加丰满与殷实，使得项目过程受到有效管理与监控，是十足的加分项。
（10）在项目问题分析中，关键物料解析、纠错管理、项目时效绩效管理的分析到位。这一点值得肯定。
（11）项目关注交付、质量和客户满意度，这是令人钦佩的考量。
（12）长远集团对于早期介入（包括供应商早期介入ESI）的关注，值得赞赏。该集团对于项目管理实施过程中的问题，认知深刻。
赵韶翊
上海大学需求链研究院工业品专家顾问
企业能否获得足够的利润，对成本的控制能力是关键。成本竞争力是企业的核心竞争力之一，谈起成本，人们往往想到的是采购，原因在于总成本中超过一半的成本是采购成本。本案例中，作者所在公司，在商务和结构降本空间越来越小的情况下，通过技术降本，取得了优异成绩，提升了产品竞争力，也在公司提升了采购价值，归纳起来，有以下几点可以借鉴。
（1）从单一采购部门到跨部门团队的项目化运作：案例中，采购部牵头，成立了总经理亲自挂帅的降本平台组，公司质量、商务、研发、产品等各部门高层参与，明确各项任务和一系列降本项目，通过项目管理，让VA、VE、成本改善深入公司的每一个环节。
（2）从关注单颗物料到关注产品：产品70%～80%的成本在方案设计阶段就决定了，因此，方案设计阶段是成本控制的关键阶段。该阶段，需要采购早期介入产品研发中，产品方案的选择和成本目标的达成是采购的重要工作。在产品方案选择中，通用化选型、模块化设计、减少独家和指定供应，是推动成本目标达成的重要手段。除此之外，加强与外部供应商的联合，让关键供方早期介入产品研发，通过联合设计来提升产品竞争优势，也越来越重要。
（3）从关注过程到关注结果落地：在降本项目中，很多时候可能项目策划得很好，但忽视了最终结果落地，达不到预想的收益，比如兼容替代项目，在采购已经完成寻源和资源准备、研发已经完成方案测试的情况下，由于市场迟迟未能切换产品版本，最终降本产品未能及早投入市场，造成一定的成本损失，这一点也是需要特别关注的。
总之，在技术降本越来越重要的今天，采购降本已不仅仅是采购单方面的工作，需要整个公司协同起来，从“小采购”跨越到“大采购”，才能确保产品竞争力。
李腾飞
中兴通讯股份有限公司采购管理及稽查部部长
在竞争升级的大环境下，企业绝不仅仅是靠经营性手段的改善就能赢得生机的。经营思维的转换、管理模式的跟进、运营系统的深化、激励机制的有效，才是企业脱胎换骨、真正“长成”的王道。
中国市场的纵深宽厚，企业生态众多，早期旺盛的市场需求孕育了众多的行业同道，特别是超大体量的行业，其配套、供货商端更是星罗棋布，各类能力彰显的企业八仙过海，各显神通，倒也颇有蒸蒸日上的景象。
随着市场经济的深化、外部环境的竞争加剧，所有的企业重新站到了市场法则的起跑线上，无论是大甲方，还是小乙方，产品价值高的最有发言权！因此，习惯了“以往”的生产管理、采购管理、销售管理的资深从业者，重新审视产品本身，继而深入组织激励层面，形成力出一孔的新组织效能，才是企业真正的获客能力。
案例作者眼光敏锐、思路严谨，更难能可贵的是以项目统筹的方式，摸索出一套整合创新的运行模式，非常值得企业借鉴！但如果想实现非“一把手”主导也能让企业大小环节全面开花，还可以进一步解放思想，从利益分享机制上进一步创新，相信企业未来的路会越走越宽广。
张伟
北大纵横管理咨询集团副总裁
杨老师的案例在采购降本领域是一个重点，同时也是最难的点，案例本身非常精彩，给我们采购领域的相关人员提供了非常好的借鉴和参考。多数企业做跨部门降本的直接诱因是企业盈利下降或者已经陷入亏损状态。
所以，一般情况下是这样的节奏：公司亏损，仅靠采购无法扭亏，开始跨部门降本，达成效果且企业业绩平稳后，跨部门降本进入相对休眠期，然后再亏损，再降本，周而复始。
我的采购生涯也是在这样的一个怪圈中反反复复的。当年也是面临一个亏损标案，我们最终在90天内完成降本工作使项目扭亏，其中最为核心的要点有三个：
第一，协同点高度一致。因为售价确定，项目亏损，企业陷入危机后只能通过降本才能扭亏，各部门真正地拧成一股绳，本着相同的目标——“产品盈利”展开，部门间协同阻力大大降低。
第二，“一把手”亲自参与，公司总裁/总经理作为跨部门降本组组长，亲自带队协同作战。这就是通过领导的核心作用，推动整个公司运转，将烦琐的大部门变成跨部门的项目小组，打破部门墙。
第三，充分授权，选取合适的执行落地人员。降本成果的落地具有强时效性，同时跨部门降本就是一次变革，变革成功的一个关键要素是充分授权，使新政策快速落地，这点我个人深有感触，突破原来的条条框框制约将低成本物料快速应用到产品中才是降本成果落地的关键。
以上是一种生病再治病的模式，并且没有去根。如何从根本上解决跨部门技术降本问题？我认为可以从以下几方面展开：
（1）改变产品降本考核模式，从单一的单颗物料降低模式调整为产成品BOM总价的降低，作为降本考核重点。
（2）将降本指标做部门转换，产品研发部门或者产品市场部门对产品的最终盈利及降本承担较大比例责任，而采购部门进行辅助配合。
（3）常态化推广“微创新”活动，设置提案奖、成果奖。平衡利益相关方的降本收益，科学分配奖金。
（4）参考华为的IPD（integrated product development，集成产品开发）模式，借鉴其中的产品生命周期成本预估、盈利规划及联合成本规划。
（5）采用目标成本法进行新品开发或者老产品成本再优化。
程显峰
华立集团管理学院培训师，原华立仪表采购经理
采购降本永远是非常热门的话题。它的热度无外乎来源于几个方面：其一，采购是花钱大户，花出的每一分钱都要事出有因，合情合理；其二，没有成功的企业，只有时代的企业。
当前处于VUCA（不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous））时代，放眼世界，我们面对的是百年未有之大变局；各个行业、各个领域其实都可能被重新定义；企业竞争的边界越来越模糊，跨界融合更加普遍，竞争变得更加激烈。《跨部门技术降本管理实践》中提及的“行业血拼”是中国企业面临的市场的一个缩影，减少无效能量的耗散，保持团队整体的战斗力和竞争力变得尤其重要。《跨部门技术降本管理实践》通过完整的背景和案例剖析，给现代中国生产制造业提供了很好的降本示范。
如果说降价（price down）为战术采购的业务，降本（cost down）则属于战略采购层面的焦点。对于降本中技术降本更是需要深厚的知识，即在专业知识储备、行业或产品方向、跨部门组织能力、公司绩效等方面都要有深刻的理解，杨楷基的《跨部门技术降本管理实践》中的观点与我的观点不谋而合，同时在思考和落地上也非常系统。
作为实践者，我有两点建议。
（1）降本的品类选择。此案例中降本分为6个方向：销售额大的产品、利润空间低的产品、市场竞争力弱的产品、产品归一化降本、原材料换型降本、设计配用方案降本。对于一元式管理型企业是没有问题的，对于二元型组织，企业既要确保现有主营业务的成长，又要能够培育出未来可能具有颠覆性的新兴业务，则需要VA思路进行主营业务的降本，通过VE手段在新兴业务上有所突破。
（2）公司产品趋势和采购物资趋势的匹配度。VA/VE在使用时，常常结合公司产品路线图（product roadmap）或采购物资的成本路线图（cost roadmap）进行评估。一方面，在公司产品处于成熟期之前，降本意义较大；如生命周期较短，或者已处于成熟期，濒临衰退期，则技术降本需要谨慎。另一方面，对于采购物资，导入前同样需要评估其产品路线图和成本路线图，以保证在公司产品生命周期内物资的可获得性，同时双方降本相一致。
钱兆刚
万华化学集团股份有限公司采购部总经理
讨论与思考
○你觉得是否可以在你的公司采用VA/VE的方式降本？
○你的公司主要通过哪些方式降本？在降本过程中，你的公司遇到过哪些困难？