三　管理上的改革

本店在管理上是采用民主集中的原则，这是同人所知道的。这个原则在根本上是不错的，我们仍然要宝贵这个原则。但是在运用方面，换句话说，在具体的办法方面，却应该根据现实情形的变化而斟酌改革，才能在实际上收到良好的效果。试把人事委员会处理人事问题来做个例子。当我们只有一家店在上海的时候，全体同事都在一个地方工作，有经常的接触，彼此的情形都易于熟悉，不致有过大的隔膜，所以人事委员会对于处理人事比较地容易办，比较地迅速。后来分店有了汉口、广州两处，事情已比“独此一家”的时候复杂一些，再后来竟增加了三四十个据点，大多数同人散处在各地，彼此的情形便渐渐隔膜起来了；交通不便，信札需时，在这样情形之下，人事委员会往往受着客观的限制，不免“吃力不讨好”。在已往一年间，我被推任了人事委员会的主席，最大多数的关于人事的会议，我都亲自参加过，依我的观感，人事委员会中的每一委员对于每一件有关人事的问题，都是存着很公正的态度，尤其是集体的结论或决议，都是尽可能根据所知道的事实材料，配上已定的原则，加以慎重决定的。老实说，在人事委员会可以说是已尽了最大的努力。可是据陆续由各方面来到总处的同事所谈及，仍多感觉到人事委员会所作的决议，常令人觉得与事实未能切合。至于人事委员会遇有特别慎重的事件，对事实须加以调查，所需的时间较多，也引起有些同事的不满。不能迅速，诚然是一个缺点，但这是客观条件的困难，并非人事委员会有意延搁、或懒惰。

这种管理上的缺点应该怎样消除呢？我们应该加强“集体领导，个人负责”的办法，领导机构只须努力规定原则，不必顾及琐屑事情；关于琐屑的事情，各店负责人只须根据领导机构所定的原则负责执行，不必事事要请示人事委员会。执行如有不当，自然仍可由不服者向领导机构申诉，要求纠正，但是如果没有充分的反证事实，各店负责人的执行是不应轻易推翻的。在另一方面，各店负责人如确有错误，当然也须负责，由领导机构决定处分。这是提高各分店负责人的职权，同时加重他们的责任。依目前的情形，即令是芝麻绿豆的小事，各店负责人也须请示总处，反而可以不必负责，因为职权不及，往往明明有所知也不肯明说或老实报告，即使说了也徒然结成私怨，于公事的执行，还是无甚裨益，这是实际的情形，我们不能讳疾忌医，必须在管理上有所改革，以作补救。当然，同时我们对于负责人要加以慎选，要使他彻底明白原则，要使他能够负起责任。关于原则，职权和责任的范围，当然都应有明确规定。

不但关于人事方面，即业务方面，理事会也要强调“集体领导，个人负责”的办法，各店应有较详备的营业计划，究竟能否完成或超过，都应有比较具体的标准，在一定时期之后加以检讨，作为奖励或处分的根据，使各店负责人及有关分店同事有所准绳。能完成营业计划的应有相当的奖励，使有关负责人和同事都能比例地获得能超过的应有特奖；未能达到的也应有相当的处分。（详细的办法当然应有适当的规定。）在营业计划的范围内，应予各店负责人以发挥创造力的余地。

管理上的改革应特别注意实行“集体领导，个人负责”的办法，其大意已如上述，同时我们还决定实行巡回视察的办法，这个办法原来早想执行，因人手分不开，以致延搁，是一件莫大的憾事。最近对于人事方面有整个的调查，希望我们的视导员不久即可与各处同事详谈一切。我希望由于巡回视察办法的执行，散在各处的同人间的意见可以获得相当充分的沟通，总处和各地间的隔膜可以得到相当的消除，这样，对于我们的文化事业，应该有着更大的整顿和推进。

由上面所说的这几个方面同时兼程并进，应该可以得到更大的工作效率。 jC/iImJvyMWZTV0EmP5pUhM2o0ROr0fxSEvVb3qffQcTm2lT9Tw5RB7ye6rJTSSC