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二、采购处处有风险，不知不觉“出事了”
很多企业老总都认为“采购是黑洞，是高危岗位”，并且把这句话常挂在嘴边，动不动就“敲打敲打”采购人员，让这些做采购人员心里很不舒服。
无锡一家企业请我去培训，我问培训什么内容，他们说：“如何预防采购腐败？”
我开玩笑说：“是讲如何预防采购腐败，还是讲如何腐败呢？”
对方人事主管困惑地问我：“宫老师，您是什么意思？”
我说：“这两个我都会！”对方大笑。
河北一家企业邀请我去讲课，该企业是上市公司，年销售额100多亿元，课前老板亲自打电话给我，千叮咛万嘱咐，要我讲讲采购人员的职业操守。
开课致辞时，这位老总一半以上的内容，都是叮嘱采购人员对企业要忠诚。
其实我经历这些事情已经不是一次两次了，经常有老总问我这个问题。
在此我先讲一件我遇到的真实事情：当时我们企业正在搞流程再造，所有采购业务归并到采购部，也是一种集中采购，于是纪委书记找到我，警示道：“采购是黑洞……”
我问：“为什么说采购是黑洞呢？！”
她说：“现在把所有采购业务都归到采购部，我作为纪委书记，想找你谈一下，提点要求，敲敲警钟。”
我回答说：“其实所有部门都是黑洞……”
我说：“仓库不是黑洞吗？”
她问：“仓库怎么是黑洞呢？”
我说：“一个车企老总和我讲，每月库存盘点都亏空几百万元，后来门卫发现了问题，供应商送货一车，只卸货半车，拉走半车，与仓库管理员合伙把它卖给路边维修点。”
我工作过的公司也出现过这种仓库与供应商内外勾结现象，准确地说是供应商送货司机与仓库保管员内外勾结。
我说：“质量部门不是黑洞吗？”
纪委书记说：“那怎么可能，我们都是选择非常认真的人负责质量。”
我说：“一次质量部门给我电话，说供应商质量有问题。我马上打电话给供应商，供应商说不可能，我说质量部门刚给我打过电话。他说你先把电话放下。10分钟后，供应商说质量没问题，我说不可能，他说不信你问问。我再问，就没问题了。这10分钟到底发生了什么？！”
我说：“销售不是黑洞吗？”
纪委书记说：“销售跟采购怎么有关系？”
我说：“供应商来公司，不找采购，不找开发，而是直接找销售，让销售将客户要求直接写进与客户的技术协议里去，变成客户指定。”
我又说：“财务不是黑洞吗？”
纪委书记说：“财务怎么会是黑洞？”
我说：“供应商找采购要钱，采购只好去找财务，财务回答没钱。采购人不敢再问，因为问多了，财务就会说，你们采购怎么总是替供应商要钱呢（这句话对采购最具杀伤力），并且很可能把这句话说给老总，老总听后通常会很生气。所以，采购只好把情况说给供应商。但为什么过了周六、周日，到周一就有钱了呢！”
纪委书记：“照你这样说法，到处都是黑洞了？！”
我说：“对呀，所以才需要书记！”
书记大悦！（那个表情我一辈子忘不了，哈哈。）
很多亲身经历告诉我，只要管理不好，处处是黑洞！
曾听到几个采购人员跟我讲：“领导总是说采购是黑洞，我不黑，人家也不信，还不如黑了呢。”
一家企业的人事部门搞定岗定编，人事部问老总：“采购的岗定几级呀？”老总说：“采购不需要定那么高的岗，因为他们不靠工资。”
采购人员听说后，心里特别郁闷，想向老总解释，但估计很难说通，最后大家心里想：“还是按老总的意见办吧——不靠工资。”心理学中的“暗示效应”在这里得到了充分体现。
其实，采购的流程设计、权责分工是关键，如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！
总结起来就是，组织保证、流程保证、人员保证！现在应该再加一项，就是“系统保证”，用IT信息系统保证。组织（organization）、流程（process）、人员（people）、技术/工具（tool），我把这四项第一个英文字母集合，总结为OPPT，人员只是其中之一。
采购处处是黑洞，这印证了ISO31000《风险管理指南》引言中的描述：“组织的一切活动都涉及风险。”
浩瀚宇宙中的黑洞极难捕捉，但是采购的风险黑洞处处可见。从采购战略到采购运营，从采购需求到采购付款，从采购合规、可持续到供应链安全，无处不蕴藏着风险。所谓“采购处处有风险，小心别入坑”，还真不是危言耸听。
随着采购职能从“辅助支持”转变为“战略决策”，采购战略成为很多管理者首先需要考虑的问题。一个好的采购战略，要建立在充分的环境分析和风险评估的基础上，并且能有效支撑企业的愿景和战略。如果采购的领导者在制定战略时没有将风险考虑进去，或者说没有将风险管理作为战略的一部分，那么就可能会导致方向性错误。方向错了，后面的一切努力都是枉然。为什么很多采购的工作都是在忙于救火？问题很有可能出现在战略上：
·你的外包战略，有可能导致核心能力丧失的风险。
·你的单一来源采购战略，有可能因核心部件过于依赖供应商而面临断供的风险。
·你的全球采购战略，或许会拉长你的供应链，带来总成本的上升。
·由于战略中缺少风险管理的战略，危机来临时，你无从应对。
采购组织通过流程、制度、系统来规范和管理日常运营，从采购需求的提出，到交付验收后的付款，如果控制不当，每个环节都有可能产生风险。
·在采购需求环节，模糊不清的需求、倾向性的需求、指定的需求会给采购工作带来严重困扰，如果不去主动管理需求，可能会让采购处于水深火热的境地。
·如果供应商引入不当，可能会给企业带来输入型风险。
·如果成本控制不当，就会对公司利润造成直接的影响。
·如果质量控制不当，付款不讲诚信，那就随时会带来供货风险。
招标从形式上来讲最合规，但往往很多问题就出在招标环节。低价中标带来一连串的质量问题，串标与围标等招标违规现象会直接带来采购成本的上升。
如果你浏览新闻，就会经常看到“不规范招标”产生的腐败问题、质量问题。到百度搜索一下“招标”，有超过1亿条搜索结果。
风险的本质是不确定性，而合同是将不确定性变成确定性的一种重要手段。在现实中，合同不成立、条款不严谨、合同不能被充分履行、违约无法索赔的情况比比皆是。合同风险控制不当可能会让企业陷入法律纠纷，置企业于不利的位置。
采购面临众多的法律法规要求，不仅要保证自身采购业务的合规，同时也要保证供应商的合规。如果你的供应商恰好处于商业贿赂的重灾区，那么在与他们打交道时，你需要格外谨慎。当然，合规不仅仅是不出现商业贿赂。
随着公众消费意识的巨大转变、资源的日益稀缺，以及监管机构要求的不断加严，可持续成为采购的必然趋势。也许采购的眼中只有降成本、保交付，但是“不负责任”的采购不仅让企业面临很大的风险，也会对社会造成很大的伤害。可持续的采购在避免损失的同时，也可为企业带来新的竞争优势。
在美国，供应链安全是一项“举国战略”，已经上升为《供应链安全国家战略》。我国国务院也提出了供应链安全的指导意见。采购的货物或者供应商所提供的货物有可能在运输过程中发生被盗或损伤的风险，而原本安全的产品也有可能因遭受到非授权的侵入而变得不再安全，供应商的财务危机也可能导致链条的断裂。供应链的管理者想要保证全球供应链的安全，必须保证“三个流”的安全，即“实物流安全”“信息流安全”和“资金流安全”。
采购风险已成为任何一个采购组织和公司管理层都无法回避的问题，一个成熟且有远见的组织往往会将采购风险控制作为公司治理的关键要素。本书将采购的风险分为以上七个重点领域，本书第三个部分会详细展开来讲。
这七个领域相互之间存在联系与交叉，但是又各有侧重。例如，合同、招标可以归为运营风险，但是为了突出这两个环节的重要性，所以独立成章。合规、可持续、安全也存在交叉之处，但是又各有侧重。我们努力让每个领域对应一个或几个不同的法律或标准，这样可以更好地指导实践活动，其中的区别如表1-1所示。
表1-1 采购风险七大领域
