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一、交付是第一要务：管理供应中断风险
21世纪以来，世界发生了巨大的变化，新的机遇与挑战层出不穷。经济一体化、全球化进程不断加速，国际贸易和资本迅速扩张，推动了全球供应链的高速发展。现代企业与企业之间的竞争，甚至是国与国之间的竞争，已经演变成供应链与供应链、产业链与产业链之间的竞争。可以说，21世纪本质上是一场供应链的角力。
在供应链的世界里，没有谁可以单枪匹马，唯有连接才可以制胜。很多世界一流的企业通过出色的全球供应链运营，不仅得到了丰厚的利润回报，还获取了领先的技术优势。例如，苹果公司的成功，很大一部分原因取决于其强大的供应链体系：来自全球100多个国家的零部件被运送到苹果公司的各个工厂里，经过组装之后再无缝连接地销往世界各地。苹果公司也因此曾在Gartner的全球供应链25强榜单上连续8年蝉联榜首。
然而，当企业在享受全球化带来的巨大好处时，供应链似乎变得比以往任何时候都更加脆弱不堪。跨越不同国家和地区的全球供应链，可能会因为来自几千公里以外的地震、一次突然的恐怖袭击或一项法规的发布而无法运转。美国海关与边境保护局在《2020年愿景和战略》中29次提到全球供应链，将加强全球供应链安全列为主要目标，并且指出，全球供应链相互关联的性质意味着任何中断都可能在数千里之外产生重大影响。
让我们来看看一组案例：
·2001年，“9·11”事件发生后，由于发动机和动力传动系统无法从加拿大运到美国，福特公司的五家北美工厂被迫停产，通用汽车公司约1万辆汽车和卡车的生产被推迟。
·2003年，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，采用单一供应商的爱立信因芯片的断供，损失了4亿美元的销售额。
·2010年，冰岛火山爆发，对航运和陆运的正常运营造成了严重影响，导致宝马被迫停止部分生产。
·2011年，日本受到地震和海啸的双重冲击，由于国内供应源不足，日本一些汽车制造商不得不关闭海外的生产基地，使得整个汽车供应链遭受了巨大的损失。
·2017年，因为博世零件的供应问题，导致宝马在德国、中国和南非等地的工厂停产。
·2018年，福特汽车的一家零部件供应商Meridian在美国密歇根州的工厂发生火灾，直接导致福特三家公司工厂停产，约3400名工人暂时停工。
类似的事件似乎每天都在上演，采购人可以闭目思考下，你的公司是否可能会面临这些风险？当然，你可能会说，这些事情不一定会发生。什么叫风险？“风险就是不确定性，对公司经营目标有影响的不确定性”，这是ISO31000《风险管理指南》对风险的解释。“风险”是不一定会发生的事情，一定会发生的事情不是风险。
供应链不仅面临越来越多的天灾人祸，而且贸易保护主义、地缘政治等因素使得供应中断的风险进一步加大（见图1-1）。不断升级的中美贸易争端可能会推动全球供应链、产业链发生新的重组。
图1-1 2025年供应中断风险加剧
资料来源：“采购2025”主题演讲。
此外，根据麦肯锡全球研究院的预测：到2030年，世界对能源的需求量将增加70%，食品需求将翻番。这意味着未来采购对资源的抢夺会愈演愈烈，原材料的短缺日益凸显。
更严格的法律法规将让污染环境者付出更大代价。考试变严格了，学习差的考生便会被淘汰，一些工厂不得不关门。
在供应中断面前，很多采购与供应链的管理者似乎显得无能为力。中断带来的影响远比原材料涨价带来的影响大。据美国佐治亚理工学院的一项研究表明：当一家公司宣布由于生产或供货延迟导致供应链中断之后，这家公司的股票通常在当天就会下跌8.62%，如果这一情况一直延续，那么这家公司的市值在半年内会下降20%；如果不能以较快的速度恢复，并且恢复至健康的运营水平，那么很有可能会改变企业的命运和产业链的竞争格局。
根据德勤咨询2018年全球CPO调研报告，位居采购战略前三位的分别是：成本节约、新产品/市场开发和风险管理。过去，很多企业的采购领导把关注的焦点都放在降低成本上。如今， 采购不得不面对一个事实：保证供应安全是采购的前提，在此基础上才能开展降低成本等工作。
过去很长一段时间，精益供应链（lean SCM）的管理思想非常流行，它强调消除浪费或非增值活动，保证成本最小化。然而，当采购、生产、运输等某个环节过于精益时，供应链的脆弱开始暴露出来，绩效出现偏离，供应中断，甚至发生灾难。
2011年的日本地震，造成福岛核电站严重泄漏，很多工厂因为关键零部件的短缺而停产。在中断后的恢复阶段，丰田的生产恢复慢于同行，很大原因来自丰田的精益模式，好在丰田不只有精益，还有持续改善的基因。从此，丰田把提升供应链的弹性作为一项重要策略，其要点在于两个方面：第一是加强对二级供应商和三级供应商的管理；第二是对供应商的库存和相互备份关系进行改善，以保证出现异常的时候，用最小的代价保证供应的连续性。
因此，企业需要在精益和安全之间进行权衡，在风险控制与成本效益之间进行平衡，以可持续的方式来创造价值。
2012年，美国时任总统奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》，将供应链安全上升到国家战略的高度，其核心是要保证其所建立的全球供应链体系是“稳定、安全、高效、有弹性”的。
近年来，供应链在我国也受到了高度重视：
·2016年《政府工作报告》中首次提出要“重塑产业链、供应链、价值链”。
·2017年8月，商务部办公厅、财政部办公厅联合发布《关于开展供应链体系建设工作的通知》。
·2017年10月13日，国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》提出：提高全球供应链安全水平，鼓励企业建立重要资源和产品全球供应链风险预警系统，利用两个市场两种资源，提高全球供应链风险管理水平。制订和实施国家供应链安全计划，建立全球供应链风险预警评价指标体系，完善全球供应链风险预警机制，提升全球供应链风险防控能力。
可见，提升供应链的安全已经被大国升级为“国家战略”。随着世界格局不断调整，供应链的韧性与安全性从未像现在这样显得如此重要。
对于企业来说，供应链的安全关系着其生死存亡， 风险管理能力已经成为领导者与跟随者的关键区别因素。企业的管理者不得不去思考，如何提升供应链的弹性与韧性，如何以比竞争对手更好的态势来应对不断变化的风险，如何从危机中快速恢复过来。
米歇尔·渥克在《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书中描述：灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你看见它在远处，毫不在意，可一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，把你直接扑倒在地，它并不神秘，却更危险。“灰犀牛”事件的特点是：大概率、大冲击。
与之相对的另外一类风险是“黑天鹅”。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《黑天鹅》一书中描述了“黑天鹅”事件的几个特征：小概率、大冲击、不可预测。
不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都有一个共同的特征，就是一旦发生，冲击力非常大，往往会造成颠覆性的影响。最近几年，这两个概念不仅在学术界被广泛提及，也引起了国家层面的重视。
2019年1月21日，习近平总书记在省部级主要领导干部“坚持底线思维着力防范化解重大风险专题”研讨班开班式上发表重要讲话，就防范化解政治、意识形态、经济、科技、社会、外部环境、党的建设等领域重大风险做出深刻分析，提出明确要求：既要高度警惕“黑天鹅”事件，也要防范“灰犀牛”事件；既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招；既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。
大量的企业太热衷于鸡毛蒜皮的小事，例如为了控制所谓的“采购腐败”风险，不断地增加流程的控制节点，最终却变成了流程的奴隶。真正决定成败的往往是那些具有重大影响的风险，而采购需要有所预判与准备。比“我不知道我知道的”更可怕的是“我不知道我所不知道的”，也许中断这头灰犀牛正向你扑面而来，而比这更可怕的是，黑天鹅正在悄然靠近，而你却浑然不知它会是什么。
然而，风险的本质是不确定性，这种不确定性可能给企业带来损失，也可能意味着机遇。诺基亚从飞利浦火灾事件中获益、戴尔从1999年的台湾地震中获益、联邦快递从UPS的罢工中获益。很多“灰犀牛”式的风险并非毫无征兆。假如你的关键供应商开始拖欠工资，交付出现大范围延迟，并且对客户需求的反应变得迟钝了，从这些迹象中，你是否能洞察出可能的财务危机？
采购管理者要从被动防御风险转变为主动管理风险的价值创造者。我们要做的是： 不要忽视风险，尤其是对于大概率的风险，发现它、正视它，并制订好计划来掌控它。 万一不幸被风险击中，也能立马重整旗鼓。正如尼采所言：“那些杀不死你的，终将使你更强大。”